本文节选自《Uber 开启“共享经济”时代》，华章_经济金融独家发布

我们现在似乎惯于把互联网公司看作平台公司。就拿阿里来说，一头是卖家，另一头是买家，按他们自己定义，阿里是一个电商平台。如果在电商平台上出现假冒伪劣产品，阿里就会说，这不是我经营的产品，如果你们想打假，我愿意跟你们联合起来一起打假。因此可以看出，阿里真的以为它就是集市贸易的管理者。

据说，在天猫和淘宝平台上的卖家超过660万。这有点像大卖场里的店中店、展销会和农贸市场。所以，有人说阿里不是一种渠道或零售终端是有一定道理的。如此说来，阿里只是集市及其场地的管理者，谈不上是一家公司，更谈不上是一家互联网公司。

从理论上说，任何一家公司或者企业组织，它的存在价值是由它为谁、做什么贡献以及做多大贡献决定的。它必须要有自己的价值立场，要么成为需求者的采购员，要么成为供应者的推销员。

如果阿里既不代表供应者，又不代表需求者，那它就是一级政府，就必须履行政府的职能。它就要组建类似“工商局”“税务局”“纪委”乃至“警察局”的下一级行政管理机构。一旦出现社会性的群体事件，或者出现强买强卖的恶性事件，就要调动行政管理资源予以平息。

倘若是这样，阿里就应该像传统运营商一样成为社会的公共资源。把自己的平台开放出来，让更多的卖家利用这个平台经营各自的客户群体或社区，就像当年传统运营商把平台开放给阿里一样。

由此而论，像BAT和360这样的公司，要想成为真正意义上的互联网公司，就不能停留在经营一个平台的认识上，必须找到做贡献的对象，这个对象就是顾客，就是目标消费群。

按照德鲁克的话说，企业只有一个恰当的定义，这就是创造顾客。如果企业的顾客不是消费者，那就有可能是员工或者投资人。

平台化有可能使这些公司失去方向，失去为消费者创造价值的能力和意愿，更有可能使自己失去企业的性质，而成为一种社会公共资源，最终使员工（主要指普通员工）和投资人（主要指广大股民）无法分享企业长期价值的最大化。这就如同持有传统运营商的股票一样，没有长期的想象空间。

Uber能引起一些本土互联网大佬的担忧，因为它有源源不断的创新冲动和能力。而这种创新的源泉来自于消费者、来自于需求。

一个公司的战略性布局一旦背离消费者的需求，就等于失去了创新的动力。哪怕战略布局是正确且合乎未来发展方向的，比如DT或云计算，只要这种战略安排不直接指向消费者的具体需求，不直接指向价值创造过程，就不可能产生直接价值，不可能获取等值回报，从而使战略布局成为纯粹的烧钱过程。最终的结果一定是羊毛出在猪身上，问题是，这么多羊毛全出在猪身上，猪肯定受不了。

Uber与其他互联网公司一样，起步的时候都非常关注供求一体化的平台建设，他们经常会约出租司机到咖啡店聊天，确认自己的认知与市场是否一致。他们会夜以继日地关注市场的反应，关注出租司机与消费者是否在自己的平台上。同时不断调整自己的策略和举措，不断进行创新，让出租司机与消费者的体验越来

越好。

换言之，Uber与中国互联网公司一样，最初都在搭建供求一体化的平台或构建供求一体化体系，而且都经过了从0到1的持续创新，经过了艰苦卓绝的努力。但这并不意味着互联网公司就是一个平台化的公司。

当一个互联网公司完成了从0到1的过程，开始走上从1到N的过程时，必须从一个“平台化的公司”转变为一个“公司化的平台”，必须努力构建与维持需求者社区，必须站在社区消费者及其生活方式的立场上对供应者及其上游供应链进行管理。

这是Uber与滴滴打车的区别，也是Uber与阿里的区别。传统“平台化公司”过于专注平台，业务及其盈利模式也局限于平台。

供求一体化的关系体系初步构建起来之后，Uber就开始站在消费者的立场上，围绕着消费者等候时间最短的要求，对出租车司机进行管理，包括监督、检查、约束和激励，即所谓“让司机一直跑起来”。

如果出租车司机违反规定，一经发现，永久封号，不允许再利用Uber接单。可以想象，随着顾客的等待时间越来越短，自驾出行就会逐渐减少，私家车也就逐渐减少。届时，Uber就代表了消费者的立场，这在很大程度上将阻断汽车制造公司与消费者的直接联系，甚至“消灭私家车”。

也许Uber这样的公司将代表未来的产业发展方向，即用有限的资源来满足消费者的出行要求，按照消费者出行乃至生活方式的要求提供足够而必要的车辆。也许只有像Uber这样的公司才能够确立消费者主权的地位，并依托市场的力量改变传统思维，真正做到按需研发、按需生产和按需销售。

现如今，Uber的市值已经超过410亿美金。这并不是因为它有硬件产品及其业务，相反，Uber没有自己的出租车，也没有自己的手机及其手机业务。投资者看好Uber，并不是因为他们有能力打赢手机的价格战，进而有能力用手机来大规模圈住消费者。而是因为他们有能力管住出租车司机，有能力为出租车司机的服务作信用背书，有能力经营极其庞大的消费者社区。他们相信，Uber将来有能力整合供应链乃至改变产业界。

Uber也不负众望，紧紧围绕着用车出行的话题及其痛点，深化消费者社区的关系。他们会推出一系列带有公测意义的社会实践活动，改变消费者对未来世界的认知以及对Uber的认知。Uber有能力不断丰富消费者的生活内容和生活体验，有能力引导消费者改变自己的生活方式，从而使这个世界变得丰富多彩。

出生于加拿大的Camp在2002年与人联合创办了StumbleUpon，2007年以7500万美元将这个早期网络链接枢纽服务卖给了eBay，2009年又以六折的价格把它买了回来。就在那年，他发现那些在街头寻找下一个乘客的出租车司机都有智能手机，从而想到通过一个使用GPS数据的应用来召唤他们会很方便。

这个想法就是后来的Uber，作为联合创始人的Camp现在拥有约53亿美元身家。作为Uber董事长，他不直接参与公司的运营，因此有足够的时间。他创办了科技业孵化器Expa，公司在旧金山市区的一座写字楼里共占据了27层。

现在Camp又打算推出新项目Operator，一家致力于将数码和实体世界的导航合成起来的公司，Camp认为它将是又一个热点。Operator的应用结合了算法和人工辅助，让消费者和帮助他们购物的销售员取得联系。

比如一个潜在顾客有一双旧鞋，想买一双同款的新鞋，她可以把旧鞋拍成照片，通过该应用把自己的要求上传到也使用该应用的相关商店。店内的营业员可以把商品信息、价格或货架照片发回。顾客接下来可以通过应用购买新鞋，并安排送货事宜。“我们的目标是让人们可以在正确的商店里找到正确的商品，过程中是有互动的，”Camp说，“跟Siri一样，只不过另一端是个真人。”

消费者可以通过Operator发出对货品的要求，并与响应的商家交流。他们可以通过一个发现页面浏览店内的货品，看上去和传统电商网站差不多。用户资料页面会显示本人陈述的产品偏好和以往的购买记录，帮助店家了解每个人的品味。

和Uber一样，每个人都可以给自己的体验打分。“立刻购买”按钮允许顾客在应用内直接完成购买。目前Operator是不收费的，Camp没有透露他打算什么时候开始用它赚钱。

Operator将Camp带到了拥挤的电商世界，这里的统治者是亚马逊（Amazon.com）、eBay和沃尔玛（Walmart.com）这样的公司。挑战极为巨大，要想积聚人气，Operator必须让足够多的顾客和商户来使用它，形成从家具到鞋履的一系列有竞争力的商品门类。

由于公司还要自己雇用营业员来处理一部分顾客的要求，因此在利润微薄的零售业里，它的支出比一般创业公司要高很多。Camp说，在服饰和家装方面，人的专业素养和品位比算法有优势，因为这些东西在网上很难进行充分的分类和展示。

他还希望销售员有足够多的可支配时间，用于响应应用中的顾客需求。不过Operator还没有准备跟任何零售商形成合作伙伴关系，实体店铺对它的兴趣可能更小。

2013年前往亚洲做调研期间，Camp和联合创始人Robin Chan产生了创办Operator的想法。Chan是Zynga前高管、小米的早期投资人，两人当时看到中国的消费者在用即时通信应用买东西。他们还聊起智能手机时代已经不存在电话接线员（operator）。“我们心想，如果你点开一个应用，就能找到一个由人构成的网络来帮助你，不是挺好的吗？”现任Operator首席执行官的Chan说。

两位创始人说，今年他们的服务会在纽约和旧金山上线，不过没有透露届时会有多少名营业员。他们说已经有了一些关于如何赚钱的想法。“如果通过这个应用进行的交易有了规模，我们就能据此建起一个商业模式。”Greylock Partners公司的Josh Elman说。这家公司和Camp的Expa一起引领了Operator的一轮1000万美元的融资。

其中一个最具挑战的问题也许是，要确保把货品送到购物者手上。目前Camp和Chan的计划是让店家跟顾客自行协商。一个很容易想到的选择是让Uber司机为Operator送货。“公司之间有很多合作的选项和场合。”Chan说，他虚张声势地称Operator是个价值千亿美元的点子。Camp则没有那么不加掩饰地自信。“这种事我从来预想不到。我没想过Uber会那么成功，”他说，“这么说吧，比起传统的社交媒体网站，它更像是Uber。”

总之，Uber董事长试图用一个采用真人服务的个人购物应用，向亚马逊、eBay们发起挑战，但如何把货品送到购物者手上是个问题。Uber或许就是这个问题的答案。