来源:《零售银行》杂志 文/陈一洪编辑/徐昭荣

在经济新常态下,受到转型升级发展压力的影响,城商行零售业务发展增速放缓。为了扭转局势。未来,城商行应该积极发掘零售业务发展的新动力。

Q:零售业务的收入与贡献占比是多少

A:约为30%-45%

伴随国内经济进入“三期叠加”的新常态,银行业利差收窄、波动加剧,零售业务的战略重要性日益凸显。然而,在利率市场化的趋势下,受传统以存贷利差作为立行之本和盈利来源的惯性思维,国内银行的零售业务发展面临着转型的难题。尤其是以城商行为代表的中小银行,在本行资金成本日益高企、客户资产配置日益多元化、客户金融服务要求不断提升等因素的影响下,城商行自身金融服务能力迫切需要得到更大的提升。

本文在总结研究2014年国内城商行转型发展路径的基础上对新常态下城商行零售业务发展提出一些具体的策略和建议,希望可以为未来城商行零售业务发展方向提供新思路。

城商行零售业务发展增速放缓

笔者选取公开披露财务信息及零售业务相关数据的22家大型城商行为研究样本,包括北京银行、上海银行、江苏银行、南京银行、宁波银行、盛京银行、徽商银行、哈尔滨银行、重庆银行等在内的多家国内主要大型城商行。这22家大型城商行资产规模合计9.14万亿元,占国内城商行资产规模比重的50.55%。

1. 存款占比小幅提升,整体呈现定期化、高成本化

截至2014年末,这22家城商行零售存款余额合计为15150亿元,较2013年末增长了1940亿元,增幅达12.81%。零售存款余额占比为28.77%,较上年末提升了0.53个百分点。统计发现,城商行资产规模与零售存款占比并不成正比,规模超过4000亿的8家城商行零售存款占比均在平均水平以下,而五家规模不足2000亿的城商行零售存款占比均超过1/3。除此之外,受互联网金融及资本市场回暖影响,零售活期存款在存款总额中的占比有所下降,由2013年末的8.55%下降至7.90%,减少了0.65个百分点;定期存款占比则有所增加,由2013年末的17.99%增加至19.15%,上升了1.16个百分点。受此影响,22家城商行平均零售存款付息率较上年度略有上升,以哈尔滨银行为例,虽然活期与定期存款平均成本率均有所下降,但定期零售存款日均余额占零售存款总日均余额的比重由2013年的56.04%增至2014年的62.98%,在零售存款稳定性增强的同时,存款平均付息率也有所上升,由2013年的2.34%增至2014年的2.47%。同样,盛京银行、重庆银行、富滇银行等大型城商行零售存款平均付息率也有明显上升,城商行零售存款整体呈现定期化、高成本化。

2. 贷款增长较快,资产质量保持较优水平

22家城商行零售贷款余额合计为7894亿元,较2013年增长了1480亿元,增幅达23.07%,约为存款余额增幅的2倍。零售贷款余额占比为22.40%,较上年末提升了0.89个百分点。这些城商行的零售贷款占比普遍较低,仅有重庆银行、宁波银行跟哈尔滨银行三家城商行零售贷款占比超过30%,有8家城商行占比不足20%,其中,盛京银行占比仅有3.30%,52.75亿元的零售贷款余额与其超过5000亿元的资产规模不相匹配。此外,相比大幅攀升的企业类不良贷款,这22家城商行的零售贷款不良率则处于较低水平,较好地发挥了平衡企业类不良贷款风险的作用。以富滇银行为例,2014年零售贷款规模增幅达到28.4%,零售贷款不良率仅上升了0.01个百分点至0.46%,而同期企业类不良贷款率上升0.24个百分点至1.43%,零售不良贷款率仅为企业不良贷款率的1/3。此外,徽商银行、宁波银行、盛京银行的零售不良贷款率分别为0.51%、0.4%和0.39%,均保持在较低水平。

3. 营业收入及盈利状况出现两极分化

随着零售业务转型与发展的加快推进,部分大型城商行零售金融板块营业收入快速增长。以北京银行及上海银行为例:北京银行2014年零售业务盈利持续增强,营业收入超过40亿元,增幅达到38%;上海银行零售业务实现的利润为21.05亿元,较上年同期增长了10.2亿元,增幅达到94.35%,占比为14.88%,较上年同期增加了5.55个百分点。当然,也有部分城商行零售银行业务收入及盈利贡献较上年同期下滑的,如徽商银行在2014年度实现零售银行利润总额16.30亿元,同比减少了2.07亿元,占比为21.99%,同比下降了6.72个百分点;而盛京银行因为零售业务规模较小,因此,无论是营业收入还是利润占比都较小,2014年虽然实现营业收入5.07亿元,较上年增加了0.83亿元,增幅达19.58%,但税前利润仅为0.73亿元,下降了0.03亿元,零售金融板块对全行营收及盈利贡献极小。

总体来看,22家城商行的零售业务规模在新经济常态下同样表现出增速放缓的趋势,可见,利率市场化、互联网金融、资本市场发展对地方城商行零售业务发展的影响逐步显现。如重庆银行、长安银行等5家城商行的零售存款增长乏力,汉口银行甚至出现负增长。当然,仍不排除部分城商行逆势而上,如兰州银行,其2014年零售存款增量高达210亿元,在22家城商行中排名仅次于增量233亿元的上海银行,增幅达到37.26%,零售存款在总存款中的占比由2013年末的54.38%增至2014年末的57.40%,零售业务基础地位进一步巩固。

城商行零售业务发展的新动力

由于零售业务具有客户多、领域广、风险较低、收入较稳、附加值较高等特点,它能为各大银行带来丰厚的利润。从相关机构的调研数据来看,无论在当前西方发达国家,还是第三世界的新兴经济体,银行零售业务的收入及贡献占比均能达到30%-45%左右。因此,发展零售银行业务是银行业自身演进发展的必然结果,零售银行的发达也是银行业成熟发展的自然结果。

而对国内零售银行业务来讲,正在加速形成的中产阶级、不断发展壮大的富裕群体,及其对金融产品和服务的多样化、专业化、个性化需求为发展零售银行业务提供了坚实基础。面对零售业务发展的新挑战与新机遇,国内城商行应该积极推动零售金融转型、调整业务结构,大力推进消费金融、财富管理等业务的发展,纷纷加入互联网金融的竞争行列,突破物理网点限制,扩大业务覆盖范围,打造新常态下零售业务发展的新动力,寻找新的业务增长点。下面,笔者将带领大家一起分析城商行未来发展面临的几大新动力。

1.发力消费金融,驱动零售业务增长

当前国内正逐步向消费型市场过渡,消费正在成为拉动经济增长的重要引擎,消费金融也成为一项具有较大潜力、富有开发价值的业务。面对经济下行压力加大、利率市场化加速推进等一系列重大变革,国内城商行需要适应社会趋势,加大在消费金融领域的布局,借力消费金融培育新的业务增长点,从而驱动零售业务发展。

2013年9月,银监会发布公告,宣布新增沈阳等10个城市参与消费金融公司试点工作。此后,徽商银行、南京银行、重庆银行、杭州银行、湖北银行等几家试点城市城商行纷纷筹备设立消费金融公司,而没有拿到牌照的城商行,如上海银行、晋商银行等在内的多家城商行也在积极申报筹建消费金融公司。另有部分城商行相继成立消费金融事业部或消费金融中心,通过组织架构完善推动消费金融业务发展。例如,哈尔滨银行为拓展消费金融业务,实现客户倍增目标,于2014年成立消费金融事业部,根据客户特征和需求,研发打造个人消费贷款产品,截至年末,消费金融事业部发放个人消费贷5500余万元,累计服务客户超过27000户;同样,长沙银行也于2014年新设立信用卡和消费金融事业部,南京银行则将原有的消费金融与信用卡中心更名为消费金融中心。

根据22家城商行零售贷款结构可以发现,个人消费贷款增长相当迅速。以哈尔滨银行为例,2014年个人消费贷款贡献零售贷款总增量的71.45%;宁波银行个人消费贷款增量接近200亿,占零售贷款的比重由2013年末的88%提升至91.64%。消费金融瞄准大众消费,为居民在家具家电装修、耐用品、医疗卫生、教育、旅游等方面提供信贷支持,在迅速改善、提升居民个人或家庭生活条件的同时,也作为日益扩大的内需动力为经济增长提供动力支撑。据艾瑞咨询[微博]预计,2014-2017年,国内消费信贷规模仍将维持在20%以上的复合增长率,预计到2017年规模将超过27万亿元。因此,城商行发力消费金融既契合当前国内大力倡导的普惠金融发展理念,又符合商业银行零售业务转型发展的定位,无疑将成为城商行零售金融板块最具活力的组成部分。

2. 积极推进财富管理业务快速发展

据资料显示,近年来高净值人群带来的利润能够达到商业银行普通零售业务的数倍。同时,西方发达国家财富管理业务早已成为主流商业银行重要的盈利增长点。而在国内,随着居民财富的不断增加,尤其是大众富裕阶层日益壮大,使得居民理财需求的意愿也越发强烈。

从中国人民大学发布的《2014年中国财富管理报告》来看,2013年私人财富管理市场规模达到130万亿,至2020年将达到227万亿左右,未来无论是财富总额还是人群规模的增长潜力都十分巨大。在此背景下,国内城商行应积极以市场需求为出发点,搭建、完善财富管理体系,丰富财富管理产品线,提升资产管理和运作能力,从而努力满足新市场格局下个人投资者日益增长的理财需求,推动城商行财富管理业务进入快速扩张期。

为了满足高净值客户日益增长的理财需求,目前许多城商行已经进行了积极的创新与尝试。如南京银行就初步构建了“理财中心、财富管理中心、私人银行”三级平台,积极搭建财富管理体系,全力推进客户分层服务。北京银行以争做高端客户“主办银行”为战略定位,明确贵宾客户服务体系,建立“金卡客户-白金客户-财富客户-私人银行客户”的分层结构及分层服务模式,深耕客户管理。

当然,在完善财富管理体系的同时,国内城商行还应强化产品开发,以更加健全、丰富的金融产品来增强客户的黏性。如北京银行除个人理财、代销基金、保险代理、代售国债等常规业务外,还涉足了家庭信托、跨境财富管理等高端财富管理业务。2013年,北京银行在中国私人银行业首批推出家族信托服务,有效满足了客户公益慈善、姻缘及血缘风险管理、私人与法人财产分隔,为高端客户打造“从私人到法人无边界服务、从财富到传承无缝隙衔接”的综合金融平台;2014年,又成功叙做了国内首支房产管理主题家族信托,为高净值客户资产保值、家业传承保驾护航。上海银行则围绕“财富管理专家”这一特色定位,借助境外顶级财富管理机构的战略协作,利用沪港台“上海银行”平台,在跨境财富管理上发展和延伸。由此可见,财富管理业务已然成为城商行零售业务发展的战略性业务,并且获得了初步的成效。未来,城商行还应更加积极地推动财富管理业务的快速发展,从而为零售业务的深入发展贡献更大的力量。

3. 借道直销银行布局互联网金融

波士顿咨询公司发布的《互联网金融生态系统2020》报告曾指出,对金融消费者而言,互联网金融推动了金融自主和金融民主,客户从被动接受向主动选择转变。同时,互联网金融的出现让最普通的大众客户的诉求也能被听见、被满足,互联网金融真正实现了“以客户为中心”思想的启蒙。

在此趋势下,备受地域及物理网点限制的城商行面临了巨大的压力,急需做出反应,防止被互联网金融边缘化。随后,国内一些城商行积极转变思路、主动拥抱互联网,金融互联网化的步调大大加速。而建设直销银行成为多家城商行布局互联网金融的共同选择。

由于突破了地域、网点限制,并且无网点及人员成本,直销银行可以为客户提供更有竞争力的金融服务价格和更低的手续费率,因此,城商行可以通过网络技术提升零售客户服务能力来弥补自身短板,实现弯道超车。

2014年,国内城商行的代表上海银行、江苏银行、南京银行、宁波银行等在内的11家城商行纷纷上线直销银行,积极布局互联网金融。与此同时,各家城商行均重视完善直销银行产品,打造自己的品牌,通过开展各种营销活动,提升直销银行的知名度,在品牌建设、培育市场和拓展客户等方面起到了明显促进作用。以北京银行为例,本着“特色化、标准化、简单化”的产品理念,直销银行推出“惠存类(储蓄产品)、慧赚类(理财产品)、会贷类(贷款产品)”三大产品系列,全部流程线上操作,快捷方便。截至2014年末,北京银行直销银行客户突破1.5万户;储蓄余额达1.12亿元,各类产品总资金量达1.7亿元(如表1所示)。

因此,继续加大直销银行建设与发展将是城商行未来零售业务创新发展及业务增长的动力之一。

表1:2014年以来城商行直销银行布局情况表

本文作者现任职于泉州银行董事会办公室

延伸阅读——

2015年城商行零售业务怎么走

文/陈一洪 编辑/徐昭荣

2015年,国内城商行应继续深耕“微小金融”、“社区金融”、“财富管理”等业务,以产品创新、交叉销售、增加客户忠诚度为手段,实现零售业务规模提升、业务及客户结构优化,进一步夯实零售业务发展根基。

Q:产品创新、交叉销售的好处

A:可有效提升客户粘度与忠诚度

2014年,理财业务、社区银行、互联网金融成为城商行零售业务发展的亮点。2015年,国内城商行应以资源整合、结构优化为重点,围绕基础客户建设及有价值客户培育这个重要核心,继续深耕“微小金融”这一战略防御性业务,及“社区金融”、“财富管理”两大战略投资性业务,以产品创新、交叉销售、增加客户忠诚度为手段,实现零售业务规模提升、业务及客户结构优化,进一步夯实零售业务发展根基。

社区金融:实现以客户为中心的商业模式创新

近年来,国内城商行加快社区银行建设步伐,无论是最早倾力打造社区银行的龙江银行、吉林银行,还是依托集团资源打造“Instore Banking”模式的珠海华润银行,都为城商行提供了扎根基层、深耕社区、并以低成本争抢基础客群的有力据点。那么,作为城商行要打造以客户为中心的业务模式,社区金融的着力点应重视以下几点。

一是重视社区金融营销模式的构建。社区金融作为关系型营销的典型代表,十分重视与客户的面对面接触、获取客户信任,这也是社区金融成功的关键所在。因此,社区银行客户经理要充分发挥社区客户与支行之间的纽带联结作用,通过“扫荡式”服务以及定期客户拜访,收集客户联系方式等信息,以及客户的社会关系、个人喜好,及时、准确地把握客户需求,并精准识别客户家庭关系、朋友圈以及自身价值,对客户需求和购买行为进行“洞见”,最终实现精准营销。

二是充分融入社区居民生态链条。城商行应积极探索并构建第三方合作机制,围绕社区银行周边商户,建立社区特惠商户服务圈,开展社区专属特惠服务(持有社区专属联名卡的客户可享受特惠商户的相关优惠政策)。依托特惠商户开展营销工作、将社区居民关系链条引入社区支行,营造“社区银行,无处不在”的客户体验。

三是创新社区产品满足个性化需求。根据社区特点组织开发和营销适合社区客户使用的产品和服务。包括推出融合小区门禁管理、物业费代缴、水电费代缴、社区周边特惠商户消费等多项功能为一体的社区专属联名卡;开发社区专属业主贷,以家庭为单位给予授信,采用循环信用模式,为社区业主提供用于购置大额耐用消费品、日常消费、房屋装修等多种用途的融资;在风险可控的前提下对社区银行进行一定的授权,如授予开展消费信贷、小额贷款的权限,使之能够“一站式”地满足客户需求。

四是注重细节,提供贴心周到的服务。为真正做到融入社区,贴近民众,社区网点应不断探索和创新服务模式,为客户提供各类贴心周到的服务。例如,将客户经理的姓名和联系方式制作成为小贴纸贴在客户银行卡下方,每当客户需要办理业务的时候,可以直接联系客户经理,从而有效降低银行卡睡眠几率;利用温馨的临时停靠卡制作外出宣传单页,印制社区支行产品信息,对有车一族进行针对性的宣传营销等。

微贷金融:专业技术与服务打造零售微贷品牌

在当前利率市场化加速推进、利差进一步收窄的情况下,微贷金融是国内城商行零售业务的一个重要利润增长点。那么,作为一项技术要求比较高的业务,城商行该如何推动微贷款的落地呢?

一是充分借鉴成熟技术,设计符合微贷客户特点的业务流程。一方面,设计一套既适合客户需求又相对独立、简化高效的微贷业务流程和管理办法,具体包括微贷流程、担保方式、利率定价、信贷管理系统、合同文本等。另一方面,在贷款流程的设计上,始终坚持“现金流”为核心的业务理念,重视客户真实的财务分析,不注重抵押;在授信审批上坚持高效审批,研究下放审批权限;而在还款方式上则要坚持逐月等额还本付息,确保客户经理能够根据客户的按月还款情况进行实时监控。

二是构建专业化培训机制,打造一支高效独立的信贷队伍。制度化、专业化和周期性的业务培训机制是确保客户经理掌握微贷核心技术的关键所在。为造就一批微小信贷管理专业人才,零售业务部门应联合人力资源部制定培训方案,并开展人员选拔。业务培训强调体系性、专业化,由第三方合作机构或者外部培训机构以及条线专业技术人员就微小贷款制度、业务流程进行理论及实际案例讲解。同时,重视对其职业道德的培训,严明纪律确保打造一支训练有素、优质高效的微贷客户经理队伍。

三是构建专业化营销模式,迅速抢占微贷客户市场。树立“创造客户、创造市场”的营销理念,打开思路、探索微贷业务营销模式创新。针对微型企业、个体工商户、社区居民制定差异化营销方案、实现针对性营销。针对微型企业及个体工商户可依托专业市场进行批量营销,还可推动微贷与小微企业联动营销;针对社区居民小额信贷需求可依托社区支行,以社区专属业主贷的产品形式开展“直客式”营销,与社区客户直接建立联系。

四是构建微贷市场激励机制,确保安全、高效运行。城商行必须构建不同于传统贷款管理要求的激励约束机制,建立与微贷业务相适应的信贷文化。按照业务量和收益量化客户经理效益工资、待遇,调动其工作积极性和主动性,同时量化个人风险责任,实现权、责、利对等;制定微贷责任追究管理办法,对风险贷款实行风险警示,微小贷款谁发放、审查,谁负责回收;实行微小贷款风险保证金制度,根据客户经理贷款的笔数和额度,缴纳一定额度的保证金,实行责任追究和经济补偿制度,规范营销行为;实行风险警戒线管理,要求各分支机构和客户经理微贷不良率控制在一定比例之下,否则将停止微贷新增授权,并对有关责任人进行处理。

五是精简业务流程、提高服务效率,培育微贷品牌。首先,为微贷产品配以简洁形象、朗朗上口的名称及LOGO,加深客户印象。其次,突出“快”字,从技术层面提升微贷业务的吸引力。在风险可控的前提下,整合信贷环节,不断优化和完善标准化的微贷业务流程,并尽可能简化客户申贷材料。第三,整合营销,通过前期造势、中后期广告传播,迅速打响微贷品牌知名度,并且连续不断强化品牌信息,巩固和保持在客户心中的品牌形象。

财富管理:积极构建特色化财富管理业务体系

通过财富管理业务,城商行可以为高端客户设计不同利率组合的投资理财产品,在规避利率风险的同时,为客户获得高收益,也为城商行留住高端客户、优化客户结构提供了重要保障。国内城商行要加快构建财富管理业务的组织架构、完善财富客户维护体系、加快财富管理人员队伍建设、科学构建财富管理考核体系,将财富管理业务作为零售客户分层管理及业务转型的重要突破口。

一是搭建财富管理组织架构。为最大程度获取零售业务条线积累的产品与客户资源,避免部门利益的摩擦,可采取财富管理中心挂靠零售业务部下,作为总行二级业务管理部门。在此组织架构体系下,财富管理中心作为二级部门负责财富管理业务的规划指导管理、产品研发、市场推广、财富管理团队建设与绩效考核等,由各分支机构零售营销团队负责具体业务的经营与营销推广,打造“产品及管理中心+营销团队”的扁平化业务模式,共同推动贵宾客户金融服务。

二是完善财富客户服务体系。国内城商行多数已初步建立贵宾客户的差异化服务体系,但是在财富管理中心建立前因统一管理平台的缺乏使城商行贵宾客户服务功能无法得到充分发挥,贵宾客户服务体系形同虚设。因此,在管理模式及组织架构搭建之后应加快财富客户服务体系的健全完善。在原有贵宾服务的基础上,提供综合理财规划服务,在充分了解客户需求的前提下,为客户量身定制涵盖资产配置、投资理财、风险保障等内容的综合服务方案。与此同时,进一步创新非金融增值服务方式,在风险可控的前提下,采取与第三方机构进行合作的模式,拓展、延伸财富客户服务体系。

三是加快财富管理团队建设。高度重视财富管理中心人员配备及财富业务团队建设,将优秀人才充实到财富业务团队。一方面,从现有客户经理中选拔拥有丰富经验、持有理财规划师等职业资格认证的人员充实到财富客户经理团队;另一方面,挖掘同业优秀人才加盟。与此同时,组建一支专家团队,支持财富中心客户经理的客户关系维护与营销工作,为财富管理中心与财富客户提供区域性金融理财与产品资讯,整合、研发区域性的财富客户专属理财产品与金融服务方案。

四是科学构建绩效考核体系。在既有模式下,财富管理中心作为总行二级部门只负责财富管理业务的规划指导管理,由分支机构财富中心负责业务的经营与市场推广,由于前期并未对财富管理业务设定具体的盈利目标,主要着眼于市场认知和品牌打造,因此,在此模式下如何加强对财富管理部门及分支机构财富中心的考核和激励至关重要。一方面,改变目前产品中心的考核思路,转向以客户为中心、重视客户基础建设的考核思路,重点考核财富客户数、金融资产、重点产品渗透率等指标,谋求与客户建立长期稳固的关系。另一方面,在分支机构财富中心考核方面,引导建立“财富管理中心+支行财富管中心”的服务体系,明确财富管理中心与支行财富中心双重考核模式。按照账户体系不变、客户介质不变、收入分配还原、考核双重体现的原则构建考核体系,解决财富管理中心与分支机构的利益分配问题。

伴随国内市场经济发展、居民消费观念逐渐转变以及金融市场完善,国内居民金融消费需求发生了巨大变化,更加重视服务体验、更加关注投资理财成为当前零售银行发展的重要趋势。因此,在基础能力建设与提升的同时,契合城商行“服务地方经济、服务中小企业、服务广大市民”的市场定位,结合当前国内银行业零售业务发展趋势,城商行应在社区金融、微贷金融及财富管理三大业务领域实现突破,以点带面推动零售业务发展转型。

产品创新、交叉销售:提升客户粘度与忠诚度

在产品多元的基础与前提下,通过核心产品带动交叉销售应成为城商行零售业务增长的重要策略。

一、重点培育微贷、公务卡及理财三大核心产品

选择对营业收入贡献大、与其它产品具有较强功能关系的基础产品作为核心产品,比如,富国银行选择抵押贷款这类对营业收入具有较大贡献的基础产品、ING选择高息储蓄账户这类与工资相关、并且具有较强客户吸引力的产品作为核心产品。

从城商行实际出发,结合客户产品需求,建议以小额贷款、公务卡及理财产品这三项作为零售业务核心产品重点推进及培育。小额贷款是零售业务收入的主要来源;公务卡及理财产品仍是中间业务收入的重要增长源,此外,进一步发挥理财产品对存款的“蓄水池”作用,推动存款与理财业务的协调发展。

三项核心产品还定位于零售业务的重要且有价值的客户源。其中,小额贷款主要面向小微企业主以及具有一定资本实力、期望改善生活的消费性群体;公务卡则面向公务人员、教师、科研人员等具有稳定收入来源的顾客群体;理财产品获取的客户则是具有一定资产、投资渠道相对狭窄的中间客户,通过滚动发行理财产品能够在一定时段内锁定客户资金。

二、通过产品的包装、组合及定制推进产品创新

目前,城商行零售条线产品日渐丰富,但多数产品缺乏营销宣传,尚未得到市场认可。与此同时,条线部门对客户全部金融需求缺乏整体思考与有效整合,很多产品开发出来后只能满足客户某一方面的需求。因此,有必要对既有产品进行更新改造,重在组合包装,并以适当方向进行市场推广。

1.产品包装策略。通过对现有产品功能进行分析和挖掘,提炼出核心功能和产品特色,并冠之以简洁形象、朗朗上口的名称,从而达到便于传播、加深客户印象的效果。

2.产品组合策略。包括将不同业务条线的产品或者是同一条线的不同产品,按照互补性或一致性原则组合成一个产品系列或套餐,以更加全面周到地满足客户的多种需求。与此同时,对产品组合套餐进行差异化定价,实行一定程度的优惠使客户更乐于接受,既提高产品覆盖度,也有利于提升客户粘度和忠诚度。

3.产品定制策略。按照市场及客户需求,个性化定制相应的产品和服务,提供差异化的金融服务。包括区域定制、差别定制两种。区域定制就是根据分支机构所处区域经济基础、产业特色、文化习惯提供具有当地特色的金融服务和产品。差别定制则根据不同客户群体不同需求批量定制差异化产品及服务。比较常见的是以个人金融资产为标准提供差异化服务。

三、保障机制:信息整合、产品评价

城商行要不断完善CRM系统,根据CRM系统建立统一的业务应用平台,将客户信息与业务充分接轨,为零售业务营销提供准确、及时的业务和管理信息,努力扩大客户的产品及服务覆盖面,与客户建立更加牢固的关系。

除此之外,还要健全产品后续跟踪评价机制,落实专人,从定性和定量两个方面定期对产品及产品组合进行综合评价,持续进行产品维护。其中,定性评价包括对产品技术、环境、管理三项因素进行评价,定量评价则重点评估产品的业务量、市场占有率、盈利能力及增长速度等四项关键指标。以客户需求为导向,不断优化产品、产品组合,确保产品持久竞争力。

本文作者现任职于泉州银行董事会办公室

以上信息来自：城商行研究