睿智财务女高管的管理法则

访北京双旗世纪科技有限公司财务总监周明

文/本刊记者  米粟

来源：《贸易金融》杂志

引言：“多深的根基，筑多高的墙。”一句民谚饱含深意，最朴素的话，道最深的理。深耕财务20多年，从基层做起，稳步前行，成为睿智的财务女高管，周明的财务从业经验，可汇成一本“财务教科书”。

从企业到全国排名前20强的会计事务所，再到企业，看似在转换工作，实则是在丰富知识，积累经验。1993年大学毕业后，周明进入企业从收款员、出纳员做起，在企业从事基础财务工作，后因明确的个人发展目标，从而离开企业走进会计事务所做审计工作，沉淀了近7年后再次因个人发展需求重新转到一个在纳斯达克上市企业做高级财务经理，直到后来到外贸出口公司及高新技术企业担任财务总监。

谈及财务从业经历，周明说：“之所以从会计事务所到上市公司担任高级财务经理，是因为上市公司处于大力扩张期，对外收购分、子公司，这样分、子公司内部审计需要有审计经验的财务来做，而我审计的背景正符合他们的需求。也正是在企业的不断历练中，逐级体会到了企业管理的魅力。”

既然蝉蛹已经破茧，那化蝶蜕变还会远吗？走进周明，领略财务的无限之魅，共同探索专心致志耕耘的 “隐形冠军”的管理法则。

节约成本：整合业、财平台

资金管理、成本控制是企业发展的关键，也是财务支持企业发展的有效财务战略之一。提到资金与成本，周明以她曾供职的一家外贸型企业为例，讲述了资金占压，对企业发展的影响。

“到这家外贸型企业，我真正的走入了管理岗位，担任财务总监，负责公司的财务全盘工作。”周明说，此时发现公司的出口退税，税款到账时间，最短为7个月，最长可达一年多，公司大量资金都占税上，出口退税资金占压问题严重。于是便发动业务部门与财务部门配合，开始内部梳理业务流程与财务流程，并开发一个软件把业务平台与财务平台都统一在软件之上，使业务财务有效融合，达到出口报关之日起到税款回笼一般只需要60天即可到账，最长不超过80天就能全部到账，有效缓解了公司资金的巨大压力。

这种业务与财务整合的具体流程是什么？为什么能使出口退税效率提高近6倍？其实原因无他，就是从财务角度把业务链条出口退税报关流程与财务出口退税业务流程和前端业务部门去沟通、与国外客户沟通及谈判的工作前置化了。让整个流程从业务还没有形成，或预计形成的时候，把退税全部考虑其中，使报关、出口退税、出口收款形成良性合理的流程。“这样从出口报关之日起，也就是船刚刚起运，我们这边就已经办理了出口退税，有时可能还没有到客户所在地的海运港或者将近的时候，货一卸，退税款就已经到我们账上。”周明说。

其实，从企业整个发展战略来看，业务与财务的融合很好地支撑了企业的发展。周明说：“从这点上来说实实在在地为公司节约了成本，也让公司上上下下看到了财务部门通过业务财务和流程梳理达到的实际效果。同时也让财务人员增强了工作信心，更加感受到工作的成就感和荣耀感。”

把控风险：发挥管理会计作用

如果说外贸企业的工作经历是周明财务生涯记忆最深刻的一部分，那北京双旗世纪科技有限公司的从业经历则让她更深层地体会管理会计把控高成长业务带来的财务风险的作用之大。

“双旗科技属于高新技术企业，是一个科工贸一体化的企业，以前的情况是业务部门与财务部门相互之间保持一种传统的沟通与交流方式，就是事后核算。”周明解释说，而双旗科技不仅卖硬件，还卖软件，最后还要给客户安装、调试，然后才验收竣工，做的都是商业大屏显示器的系统集成工作。现在通过发挥管理会计的作用，采用项目制管理，每个项目从前期立项开始财务就要进行整个项目的成本估算，包括项目收入、成本、运费、前期的安装调试、后期的返修期估算、质保估算等，只有达到了最低利润要求，这个项目才可行。

管理会计具有做好企业当前经营和长期规划的经济前景预测、建立经济指标体系，落实经济责任制控制经营全过程、做好资金筹集工作，加强现金流量管理、建立严谨的核算议价体系，加大奖惩力度、参与企业经济决策等职能。而双旗科技的项目制管理则很好地诠释了管理会计职能：第一把控了整个业务流程的财务风险；第二可从财务账上看到项目的最后利润与项目前期预算对比分析找出与项目完成后的利润差异，是对市场过于乐观，还是没有估计到项目的成本过高？从而给第二个类似的项目提供参考数值。

而从企业发展角度来看，财务发挥管理会计职能，把控的不仅仅只是财务风险，更深的则是把控了企业发展的风险。“项目制管理，可以让销售人员从签单时就能把握整个项目的进度和利润率，让每个销售人员都做管理，对自己的成本核算也有一本清晰的账，业务和财务也能相互结合、并肩协作。”周明自信地说，这样也能对项目的进度把控提供支持，助力最高管理者匹配企业项目的收入成本、分析盈利程度，满足从低层到高层的需求量，形成到点、线、面结合的良好互动局面。

助力各方：做个好“伙伴”

财务总监作为企业财务方面的总负责人，既拥有所有者赋予的代表其对公司进行财务方面监督与控制的职能，也有协助公司管理者参与经营管理职能，因此管理型CFO的职能备受关注。周明表示： 管理型CFO应更多地偏重于为企业战略或者风险提供帮助和支撑，实实在在地做企业管理工作，为CEO承担着左膀右臂的职责。

目前周明的工作主要集中在：财务管理、融资风险控制、业务线和财务线的整合流程梳理、及企业内部的风险控制等方面。那么，她该如何做好CEO的左膀右臂呢？周明的答案是，除做好财务管理工作外，还要协助各方及时有效地与业务部门沟通，与CEO沟通，从财务总监的角度把融资需求、管理需求、财务战略匹配到企业的发展战略。

“与业务部门的沟通，财务应该以培训师、伙伴的姿态去真心的配合交流，而不是以监督的角度去跟踪交流。”周明说，只有这样的沟通方式，才能真正地给业务部门提供帮助，指引其实际工作，共同为一个目标努力，业务对财务的工作也会有信任感，同时对财务的工作开展也很有帮助。

众所周知，CEO一般都侧重对业务的关注，对财务的关注程度有轻有重，那在这样的情况之下怎样引起CEO对财务的重视？“其实CEO就是看财务能为公司的战略发展方向提供哪些帮助，财务能怎样帮助企业规避发展风险。”周明说，这会使公司每有重大决策时CEO都会主动地从财务角度考虑问题，综合业务的“前进”、财务的“平稳”，达到企业发展战略的高速平稳上升。