导读：BCG认为，2020年将出现五种银行：客群深耕型—“我的银行”、渠道创新型—“便捷的银行”、产品专家型—“专业的银行”、全面制胜型—“全能的银行”、生态整合型—“不仅是银行”。

2020年，零售银行营业收入将占中国银行业整体收入的40%以上。同时，零售银行在获取稳定、低成本的资金来源，平衡对公业务和金融同业业务风险等方面具有不容忽视的重要性。

然而，中国零售银行业的发展环境正在急速改变，并呈现出一系列新常态。它们是：

我们认为，2020年将会出现五种银行。而这五种银行到底是什么样的？其实在海内外已经有很多相关案例出现。

客群深耕型的核心特征是银行有一个或数个明确的客群定位，而不是服务全民。明确目标客户后，银行的渠道、产品、服务、流程等均围绕该客群的特点进行设计和组织。此类银行的一个经典案例就是马来西亚的MACH银行。

MACH银行是马来西亚丰隆银行（Hong Leong Bank）的一个子品牌，通过全新的银行模式和形象来服务对传统银行缺乏兴趣的年轻客户。其客户定位为数字化的年轻一代，追求时尚、新鲜事物、个性化。

MACH的产品非常简单，仅有储蓄、信用卡、保险、车贷、消费贷等几款基本的金融产品，但已能满足大部分年轻人的主要金融需求。产品设计充满趣味性，以吸引年轻人的眼球，例如将最简单的储蓄产品包装成“梦想存钱罐”，客户可以为自己设置一个梦想，比如一次出国旅行，或购买一个iPhone，并设置实现这个梦想需要的储蓄金额和期限，然后根据这些设置定期将钱转入“存钱罐”中。在实现梦想之时，银行会提供优厚的储蓄利率作为对梦想的奖励。

MACH的渠道也充分符合年轻人的喜好。其实体网点均开设在最受年轻人欢迎的购物中心，并且完全摈弃了传统银行网点的形式，没有柜台也没有柜员，全部为自助服务和体验区。网点的设计更像是数码产品体验店或新潮的服装店，到处是画面极具设计感的触屏体验设备、精美的产品手册和舒适的沙发，甚至还有供客户休息怡情的吉他。除实体网点外，更通过便捷的网络和移动网络渠道服务客户。

除MACH这类针对年轻客群的银行外，也有部分银行专注于服务中高端客户、女性客户、老年客户等，均是通过对客群的选择和深耕实现业务模式的差异化。

渠道创新型的核心特征在于通过渠道便利和良好的渠道体验实现差异化。其最终的实现方式是不同渠道之间的有机结合，但在实现过程中有些银行更加偏重线下渠道的转型，有些银行则偏重线上渠道的创新。

马来西亚RHB银行下属的Easy Bank是实体渠道创新的典范，并且通过渠道创新带动了一种全新的服务大众客户的“简单、便捷”的零售银行模式。Easy Bank一改传统银行网点的形式，将大量像快餐店一样小巧、醒目的店面和商亭开在了超市、购物中心、邮局、地铁站等客流集中的地方。这些店面小的不足10平方米，大的也不过50-80平方米，店面设计舒适轻松，布局紧凑，产品展示更醒目，营业时间更长，并且通过标准化、模块化的设计确保了一致的品牌形象、客户体验和低成本快速推广的可行性。为适应这种新型的网点，Easy Bank还通过标准化的五大产品、全电子化的购买体验、直通式的信贷审批流程等为客户提供真正简单、便捷的银行服务。

线上创新的经典案例是波兰的mBank。mBank从2000年开始就将自己定位为一家纯粹的线上银行，通过十多年的发展和探索，于2014年实现线上系统、功能、产品、服务等各方面的全面提升，并同时推出了新的品牌标识和形象。新的mBank具有现代、移动、社交三大特色。现代体现在简单、易懂、互动性强的用户界面，快速响应的搜索和计算，能够实时与客户经理音频、视频对话的“虚拟网点”等。移动体现在全功能的手机应用，与网上银行保持一致的视觉和使用体验，同时结合移动支付、地理定位等为客户提供更全面的金融功能。社交则主要是将Facebook账户整合在银行账户中，可通过银行账户直接向Facebook账户转账汇款，并有大量用户间互动、游戏的设计。

需要注意的是，即使是像mBank或直销银行这样线上渠道高度发达的银行也并不是崇尚单一的线上化、数字化，而是通过少量线下网点、咖啡厅或者虚拟线上网点的形式保留了一定的“人”的元素。因为对如今和未来的客户来说，最完美的零售银行既不是纯数字的银行，也不是依赖人的银行，而应该是实现了虚拟与实体、数字与人的最佳平衡，使得客户能够以最自然、最直觉的方式与之互动的银行。

产品专家型的核心特征即在产品和服务领域实现差异化，这种差异化可能有两种方式：一是通过高性价比使原本同质化的成熟产品实现差异化；二是在产品设计中通过创新实现差异化。

桑坦德银行（Santander Bank，又称西班牙国际银行）的特色即是通过高性价比实现产品的差异化。其提供的产品本身并没有独特的创新，但价格往往低于竞争者，或通过各种形式向客户提供返利。以桑坦德银行在英国的产品为例，若客户开设经常账户，不但可以收获账户余额的利息，获得免费的短信和邮件提醒服务，其每一笔账单支付还可获得现金返利，如电话和宽带账单支付现金返利可达3%，信用卡支付同样可获得最高3%的现金返利。这种高性价比之所以能够实现，主要得益于桑坦德银行的成本控制模式，即在全球不同地区销售相似的产品，并以全球统一的交付平台（IT和运营）支撑这些产品，通过规模化极大地降低了单个产品的成本。

澳大利亚联邦银行（Commonwealth Bank of Australia）则是通过产品设计的创新实现差异化。以房贷产品为例，其推出的房贷手机应用能够为客户提供端到端的购房服务，同时内嵌自身房贷产品，拉动相关产品销售。该银行通过对客户的观察和追踪，发现客户在购房过程中存在许多痛点，例如理想中的房产却不知去哪里找，看到心仪的房子但难以获得具体信息，也不知和谁接洽，房产情况、交易历史、周边环境、价格等信息透明度低等。于是，澳大利亚联邦银行通过开发手机应用精准地解决了这些难题。目前，其应用覆盖了澳大利亚95%的住宅房产，整合了所有客户关心的信息，并能实现房产比较、贷款还款在线计算、实时连接房产或贷款专员等服务。该应用自推出后，一年多时间里下载量超过20万。

不管通过哪种方式成为“产品专家”，都离不开专业的交付平台。高性价比模式往往需要规模化、高效的运营和IT平台，而产品创新模式则往往需要强大的数据分析和处理职能。

全面制胜型的核心特征即全面，一般为覆盖全客群，提供全服务的综合性大型银行，一定意义上的“全民银行”。

美国的富国银行（Wells Fargo）即属于这一类，其覆盖的客群包括从普通社区居民、小企业主、农场主到富裕客户、高净值客户等各类，并通过差异化的产品和覆盖模式服务不同的客群。例如，针对家庭金融资产2.5万美元以下的大众客户，主要由一般客服人员提供基本储蓄、个贷和信用卡产品；针对家庭金融资产2.5-10万美元的大众客户，在基本产品之上，由初级客户经理提供证券、债券、基金和期权等基于佣金的自助代理服务产品；针对家庭金融资产10-100万美元的富裕客户和准私人银行客户，由二级个人银行家或区域私人银行家协助选购股票、债券、基金和期权等基于佣金的委托投资业务及多种资产规模与类型的共同基金和理财产品；针对家庭金融资产100万美元以上的私人银行客户，则由私人银行家提供各种高端服务，包括定制贷款、流动账户、另类投资与特殊资产管理等。

富国银行多样、广泛的渠道同样是“全面性”的体现。其在全美共有8,700多家“门店”位于位置便利的人口密集区，实体网点形态包括银行、超市、房贷中心、消费金融中心、汽车金融门店及财富管理中心等，并在此基础上配以移动销售代理专员，加上12,500多台ATM网络和专业的呼叫中心，以及拥有2,000多万用户的全年无休、获评“全美最佳”的网银，形成了全面的服务渠道体系。

虽然富国银行取得了骄人的业绩，但并不是每一家银行都能成为富国银行。选择全面型模式的银行往往通过长时间的积累或大量并购已经具备雄厚的规模基础，体现在客户数量、产品销量、渠道网络等各个方面。对这类银行来说，它们有意愿也有能力兼顾各个方面，但只有极少的银行能真正拥有这样的实力。对于大多数银行来说，选择和取舍仍势在必行。

生态整合型银行的核心特征是构建以银行为中心的生态系统，充分整合自身与外部的产品、服务、渠道、后台等，实现金融与非金融的融合。客户是生态系统的核心，因此谁把握了客户资源，谁就主导了整个系统，并且通过核心平台的建立连接客户和生态系统中的不同参与者，如基础设施提供商、产品提供商、服务提供商、数据分析商等。

日本乐天集团（Rakuten）就是生态整合型金融提供商的典范。其主要业务包括互联网服务、互联网金融和其它三大板块。其中，互联网服务的核心是电子商务购物平台，以及电子书、旅游等；互联网金融包括网络银行、网络券商、信用卡、电子货币、人寿保险等；其它业务则包括乐天通信、乐天棒球队等。

在乐天生态系统中，核心的基础平台，即客户导流的入口是电子商务；而打通整个生态系统“任督二脉”的则是乐天的信用卡支付和其独有的SuperPoints会员积分体系。

乐天集团于2004年和2005年通过收购信用卡贷款公司“AOZORA卡”和信用卡发卡公司“国内信贩”建立起信用卡支付业务。在第三方支付并不发达的日本，信用卡占据电子商务七成的交易量，拥有信用卡业务就等于掌握了主要的资金流向和大量的交易数据。

乐天的SuperPoints会员积分体系则被认为是日本最成功的会员积分体系之一，每10个人中就有8个乐天会员。每一个乐天会员的ID都能够实现跨业务板块的积分和积分兑换，例如网络购物的积分可以用于乐天旅行的订票或乐天银行的手续费支付。统一的会员体系也能够帮助乐天积累大量活跃、真实的客户数据，实现更精准的客户洞察和服务。

支付体系与会员积分体系的结合使乐天完美地掌握了生态系统内的资金流和信息流，也成为整个生态系统繁荣的关键。

虽然乐天集团的起始点并不是银行或金融业务，但依托于集团生态系统，乐天金融在过去十年间也实现了高速发展。2013年，乐天集团营业收入达到5,185亿日元，其中金融业务营收达到2,014亿日元，占比将近40%。乐天证券、乐天信用卡和乐天银行等业务均在日本国内占据互联网金融市场的领军地位。

在国内，生态整合型银行更有可能率先出现在从互联网行业、实业进入银行业的民营银行身上，因为它们通过电商、社交等核心平台天然地汇聚了大量客户资源，占据了众多生活场景，并已经建立起较完善的生态系统。传统银行要新建生态系统并成为系统的中心面临较大挑战，但应积极借鉴金融生活化、增强开放性等生态系统的经营思路，或积极参与到其它的生态系统中，以适应新的竞争环境。

少数大型全能型银行仍有意愿也有能力保持全价值链的布局，其最紧迫的需求可能不是取舍，而是应变，是如何维持好现有的庞大而深厚的底盘，同时在此基础上实现变革和创新。对于这类大型全能型银行来说，其挑战不在于资源或技术，而在于体制机制缺乏灵活性。因此，如何突破体制机制的障碍，建立一个灵活、快速反应的组织将是其制胜的关键。

相比之下，大中型股份制银行资源更加有限，但机制也更为灵活，因此有必要也有能力进行取舍，通过在客群、渠道、产品、技术等领域的选择真正打造差异化的业务模式和交付模式，例如客群深耕型、渠道创新型、产品专家型。此外，这类银行还应该更加积极地参与和建立各种生态系统，通过内外合作、价值链专业分工、跨界联合等，迅速实现业务规模和专业性的提升，甚至孵化出全新的业务。

对于小型城市商业银行而言，“取舍”已经迫在眉睫。其未来五年战略的重心应该更多放在如何借助本地优势更好地获取客户，并建立高粘度的客户关系上，而在产品、IT系统、数据分析等领域则可通过购买外部专业服务的形式快速获得。客户获取、交叉销售是其能力培养的重点。这类银行甚至可以把自己看作纯粹的分销机构，以一种更加轻巧、更加实用主义的方式参与新的竞争。

来源：BCG波士顿咨询