工行互联网营销中心，是传统银行中组建的首个统筹全行互联网金融的专职部门。尽管总行号称“整合全行优势金融资源推进”，但内部部门壁垒能否打破，大象能否起舞，尚需进一步观察。

继3月推出e-ICBC战略后，工商银行正式成立统筹互联网金融业务的专职部门。

21世纪经济报道记者独家获悉，工商银行总行近日下发通知，为推进全行互联网金融战略，正式组建互联网金融营销中心，统筹负责全行互联网金融相关业务。

“动真格的了。相当于把全行的互联网金融业务统筹在一起了，互联网金融营销在总行部门和各专业条线之间，按照统一管理、各负其责的思路，形成部门联动、专业协同的营销格局，整合全行专业金融资源的优势。”一位工商银行内部人士向21世纪经济报道记者称。

互联网金融市场经历两年的第三方野蛮生长和互联网企业创新战略布局后，创新方向和业务模式逐渐清晰。随后，传统金融机构开始战略化布局互联网金融。

据21世纪经济报道记者观察，目前大部分商业银行的互联网金融业务还停留在单个业务的互联网化阶段，互联网金融业务创新也暂由各个部门牵头开展。工行这种举全行之力全面推出互联网金融战略的，尚属少数。

此前，工行曾于2015年3月专门召开发布会，正式推出“三大平台+三大产品”的互联网金融总体规划。本次组建互联网金融营销中心，为上述战略的内部管理架构的理顺铺平了道路。

主管三大平台、三大产品线

据记者了解，工行互联网金融营销中心在电子银行部之下，为原有的互联网金融三大平台和三大产品线的基础上组建，管理模式上设总经理和副总经理，日常管理延续“融e购”电商平台筹备组的管理模式。

此前，工行互联网金融的“三大平台+三大产品”体系前期规划，主要由产品创新部牵头，实施过程中由电子银行部主导执行，信息科技部做技术支持。组建互联网营销中心后，工行的互联网金融相关业务营销和管理工作，将统一部署。

21世纪经济报道记者获悉，工商银行互联网营销中心一方面牵头负责“融e购”电商平台、“融e联”即时通讯平台、“融e行”直销银行三大平台和支付、融资和投资理财三大产品线的整体营销组织，制定总体市场发展策略、营销规则和目标任务，与相关业务部门在互联网金融的用户优化需求、业务拓展等方面建立顺畅合作机制。

具体而言，包括牵头三大平台和三大产品线的整体营销组织工作，负责制定总体市场发展策略、营销规划和目标任务；牵头协调推动相关部门和指导分行开展互联网金融的营销推广工作；牵头开展互联网金融业务的客户需求调研和市场研究。

另一方面，互联网金融营销中心还将直接负责融e购、融e行、融e联三大平台，e支付、线上POS的建设，统一运营管理和产品优化，直接负责融e购、e支付、线上POS的市场发展、营销推广和应用场景拓展。

“组建专职部门就是要在同业竞争还没有形成前，快速抢占线上市场。”上述工行内部人士向21世纪经济报道记者表示，“互联网金融营销中心整合了全行的优势资源，在总行与分行之间，按照总分联动、线上线下一体化的思路开展营销，充分发挥全行线下网点渠道、客户经理、客户资源等营销优势。”

年报数据显示，截至2014年末，工行拥有线下网点13476个，客户经理超过2万人。

据记者了解，工行在2014年推进了网点运营管理转型，结合信息化银行建设开展网点营销服务模式的优化，加快推广线上预约、线下服务的O2O服务新模式。

“工行做线上平台有几个优势，其中就包括拥有1万多家线下银行网点，开展O2O业务和营销很容易。”工行电子银行部总经理此前接受21世纪经济报道记者专访时表示。

传统银行的互联网金融壁垒

目前我国的金融体系，无论是市场话语权还是交易规模，仍以银行为主导。2014年，近1600家P2P平台累计交易量为2528亿，贷款余额1036亿，虽然二者分别为2013年的2.39倍、3.87倍，但这个交易规模，也只相当于一家中型城商行资产规模。

“这些所谓的互联网金融的业务，银行在很多年前几乎都做过，只不过当时的市场环境下，还不为大家所知。这几年随着老百姓生活习惯的改变，互联网逐渐把各类服务从线下搬到线上，助推了互联网金融的业务的发展，市场需求突然增加了。”一位股份制银行高管向21世纪经济报道记者表示。

事实上，早在互联网金融概念出现前，传统商业银行就做了目前互联网金融的业务。比如，工行2006年就推出了网络贷款—“网贷通”，目前已累计向6.6万客户发放贷款1.47万亿；招行2006年推出类似直销银行业务—“溢财通”平台，通过账户功能设定，将账户内闲置资金转为购买货币基金、债券基金或其他理财产品。

在互联网金融的风口下，随着客户习惯的改变和市场需求的提升，传统商业银行近年开始整合资源开展互联网金融业务，主要业务包括直销银行、网络贷款、互联网现金管理平台、互联网供应链金融平台、类P2P业务等。

与新兴互联网金融公司创新精神不同的是，尽管传统商业银行业务创新能力也很扎实，但受内部架构管理的历史包袱影响，尤其是内部部门利益鸿沟的阻碍，其创新业务执行和整合，打了不少折扣。

例如，兴业银行内部的掌柜钱包和直销银行分别由同业金融部和电子银行部主导，掌柜钱包随后虽然由独立的银银同业中心负责，但依然为同业金融条线下属部门，而电子银行部则隶属零售金融条线。掌柜钱包和直销银行在许多业务上具有一定重合性，却未能统一，甚至存在一定内部竞争。

招商银行此前曾计划把零售网络贷款、小企业E家、互联网供应链金融等涉及行内多个部门的互联网金融业务整合，筹备互联网银行部门，但最终也未能成行。

工行互联网营销中心，是传统银行中组建的首个统筹全行互联网金融的专职部门。尽管总行号称“整合全行优势金融资源推进”，但内部部门壁垒能否打破，大象能否起舞，尚需进一步观察。