中国平煤神马集团运用战略思维规划财资，应用于实践，逐渐形成了以“集团总部宏观指导，财务公司细化运作”的财资管理体制。

中国平煤神马集团是以能源化工为主营业务，跨地区、跨行业、跨国的特大型企业集团，拥有三家上市公司，产品销售30多个国家和地区，有40多家世界五百强企业跨国集团建立贸易合作关系。2013年集团实现营业收入1400亿元，资产总额1280亿元，居2013中国企业500强第98位。中国平煤神马集团历经60多年实践，逐渐形成了以“集团总部宏观指导，财务公司细化运作”的财资管理体制。即，集团负责制定资金管理宏观政策，财务公司以集团宏观政策为原则细化落实集团财资管控政策。

适时调整

2005年中国平煤神马集团对集团架构进行了结构性调整，实现横纵联合。纵向形成为集团公司总部—专业化和区域化公司—分子公司三级管理体制；横向则为以集团公司总部定位为战略管控为主、对各板块适度控制，专业化公司和区域化公司分别负责不同的产品类别和区域。因而，财务的组织架构也随之从纵向调整为三层级：第一层级，集团公司总部设置财务资金管理中心，负责整个集团的财资管理战略的制定；第二层级，在专业化、区域化公司设置财务处，制定具体措施保证集团公司财资战略目标的实现；第三层级，子公司和分公司设置财资科，落实财资管理政策和实施细则。

同时，进行财务组织结构的横向调整，按照以财资管理为中心进行岗位的设置和划分，重点解决财务管控中的各项职责的划分与归口管理。通过纵横调整财务组织机构，中国平煤神马集团改变以往的以会计核算为轴心的职能划分与岗位设置，建立了以财资管理为主的新型的财务内部组织结构，保证了企业集团财资管理作用的有效发挥。

财资管理“三驾马车”

“以统为主，统分结合”资金预算管理框架、财务公司、票据池是保障中国平煤神马集团财资管理有效运营的三驾马车。

中国平煤神马集团一直秉承“现金为王”的管理理念，构建了“以统为主，统分结合”资金预算管理框架，将资金收入作为各成员企业重要的考核指标，确立以资金收入确定资金支出的基本原则，资金预算采用由集团总部通过“两上两下”的方式提出全年的货币资金预算报告和由集团总部根据各成员单位生产经营特征编制，通过以统为主、统分结合的差别化预算管理达到集团“以收定支、收支平衡”的资金管理目标月度预算相结合方式。

2013年，中国平煤神马集团成立了财务公司，依托财务公司互联网络平台，搭建集团金融服务平台。我们利用中国银行虚拟子账户的优势，减少了实体账户的开立，一次性清理注销各类银行账户800多个，规范账户属性600多个；通过中国银行财资管理系统实现对集团成员单位账户用途进行分类控制，资金集中的要求。同时，为了满足集团对成员单位资金管控要求，平煤神马集团被中国银监会批准筹建财务公司后就致力于网银系统的建设，依托中行优势搭建适合集团资金管控的结算服务平台，实现“柜面业务桌面化”和“异地业务本地化”，有效地解决了异地资金归集问题。此外，中国平煤神马集团还开发了财务公司和银行直联通道，通过各商业银行的财资管理平台取得集团所属单位的资金信息，导入财务公司核心的业务系统，形成集团的“资金池”，达到集团资金信息透明化、资金监控实时化、资金管理精细化的目的。

随着票据的大量使用，票据也逐渐成为企业的支付手段之一，为了加快票据的流通、降低资金成本，中国平煤神马集团开发了集团票据池系统，构建统一的票据运作平台。第一，确立商业汇票管理“统一承兑、统一入库、统一支付、统一贴现、统一托收”五统一原则，实现票据信息集中管理。第二，银企合作开发票据业务运作平台，并实现商业汇票与电子承兑无缝对接、信息共享，打通成员单位、财务公司和银行的票据流转通道，提高票据的流动性。第三，票据也是一种金融创新手段，积极创新和丰富商业票据业务品种，开展托管融资业务。

放大金融

集团成立之初，由于没有进行资金集中，资金大量沉淀在下属单位，一些分子公司开展了部分金融性投资业务，蕴藏着较大风险。针对金融性投资风险状况，集团确定了对金融性投资进行“统一管理、集中运作、比例控制、限额报批”的管理原则，明确集团财务公司和财务资产部是集团公司的专业金融平台，集团所属单位不得开展有价证券和衍生品金融投资活动。通过这些手段和集中控制的目的，我们可以选择更好的产品进行投资，同时，集团不断完善投资风险管理体系，完善风险预警和重大投资止损制度，防范金融性投资风险。

同时，中国平煤神马集团推进筹资和信用管理集团化，降低集团财务风险。集团财资管理中心是集团信贷政策的主管部门，对集团所有子公司融资、信贷、担保进行统一管理。而且，在与外部融资谈判时，企业集团整体信用具有一定的议价能力和实现融资成本的降低。通过财务公司的平台，我们对自己的成员公司进行评级授信，尽量把财务公司评级授信的结果作为集团应用指标的参考。

此外，金融脱媒与技术脱媒的发展趋势，金融资源配置直接化已成主流模式。集团总部、财务公司和商业银行必须搭建金融资源直接配置的合作平台，推出满足金融环境新趋势的金融产品。

中国平煤神马集团运用战略思维规划财资，应用于实践，用战略思维规划财资实现规模化向资本化的转变。主要是三个方面，一是实施资源的资本化，汲取了原平煤集团和神马集团的长处与优势，利用两公司多年集聚的优质资源，并购经营不善的企业，获得资源的增值，实现资源资本化。二是灵活利用政策，拓宽资本运作的平台。2010年以来，中国平煤神马集团实现光伏产业整体上市，参与设立了融资担保公司，国际融资租赁公司，组建了集团财务公司及美国、日本、欧洲贸易公司，利用自贸区优惠政策设立了创业投资公司，利用海外平台获取了低息融资，对集团整体财务费用降低起到了极大的促进作用。三是积极拓宽投融资渠道，与中诚信托公司、中原证券公司和中国银行、商业银行通过合资合作、股权转让等拓宽投资融资渠道，夯实资本运营的平台，壮大集团公司实力。

来源：财资中国|财富风尚杂志2月刊