托廉价劳动力和政策起家的代工企业早已优势不再，与国际大品牌合作有所收益却犹如与虎谋皮，自主品牌的塑造也是困难重重。中小代工企业的出路究竟在哪里？

　　永宏

　　复旦大学副教授，传播学博士，清华大学媒体实验室研究员，上海大学影视与新媒体研究基地研究员

　　据工信部最新统计，在目前4000多万家中小企业中，仅有10%的中小企业在升级，20%左右在转型，60%到70%的则面临生存困境。而中小企业占中国企业总数99%，对GDP贡献超过60%，对税收贡献超过50%，创造了近70%的进口贸易额，提供了80%左右的城镇就业岗位。

　　在众多中小企业中，代工制造企业占有了相当大的数量。随着全球产业转移和升级，国内政策红利和人口红利的衰退，代工企业整体上进入困境：要么转型，要么等死。

　　互联时代强化了竞争烈度，但其低成本、低门槛也为中小企业打开了一扇门。不少具有“互联网思维”的企业在短时间内的迅速成长，提供了有益的尝试。互联网会不会是代工企业的一条出路呢？

　　一、互联时代品牌迷思

　　毋庸置疑，互联时代是品牌时代。它从三个方面强化了品牌竞争的重要性：首先，互联网的低门槛和低成本使竞争者大量增加。产品和商家的增多，使得竞争激烈程度大幅提升，产品的迭代速度加快，生命周期缩短，能让产品能够在竞争中脱颖而出并且持久存在的方式只有品牌；其次，互联网真正体现了“客户即上帝”的精神，因为用户第一次拥有了自主选择的权力。企业再也无法以自我为中心如“我提供什么价值”来思考，必须以客户为中心进行战略设计如“他需要什么只有我能提供”，后者正是品牌的威力——当消费者脱口而出某一品牌时，说明该产品正是他所需要的；最后，互联网所创造的丰裕世界——数据爆炸、媒体多元、品类丰富——对于消费者来说，造成了信息过载和认知困难，品牌为消费者提供了最为便捷省力的决策方式。

　　从现实看，互联网也创造着各种品牌神话。大概可以分为两类：一类是小米手机、黄太吉煎饼、雕爷牛腩等基于互联网运作的品牌；另一类是基于电商平台的品牌，以淘品牌为典型代表，如服装品牌韩都衣舍、茵曼、裂帛等等。这些品牌可以统称为利用互联网原生品牌。

　　两类品牌都是用所谓“互联网思维”造就的品牌，在这方面，雷军是代言人，他声称小米公司不是手机制造商，而是互联网企业。他的七字诀“专注、极致、口碑、快”成了人所共知的互联网“真经”。关系如下：

　　以口碑为中心，交织了两个圆圈，左圈关于产品运营，右圈关于用户整合，相互影响，共同成就小米的影响力。这套方法论在品牌逻辑上是成立的。互联网重构了企业与顾客的沟通方式，顾客主权凸显：即顾客自主、理性进行消费决策的能力大幅提高。因此，企业不能将顾客看做被动的信息接受者，而要置于企业运营的中心。小米从一开始就通过社会化传播、适度开放运营流程等方式，将目标客户整合为粉丝社区，借助于网络的裂变式传播效应，迅速扩大影响。

　　从业绩来看，这套方法是高效的，小米三年（2011-2014）共卖出近6000万台手机。不独小米，基于互联网的产品都有一夜暴富的感觉：黄太吉号称六个月卖一个亿；雕爷牛腩做了不到两年，宣称估值已经到10亿元。

　　如果将上图中的“口碑”替换为“品牌”，显示了互联网时代的主流品牌路径，它打破了不少传统思路：不是产品先行，而是产品与用户同时设计和“生产”；不是封闭研发，而是将用户纳入研发体系；不需要花大价钱砸广告，而是让用户成为营销传播的主体力量；不需要缓慢积累名声，而是快速打造影响力；不需要在某一价值环节上数一数二，再进行横向纵向整合，而是有了消费群体后直接进行产业链的整合，等等。

　　在品牌的二维码——知名度与美誉度——中，口碑（美誉度）居于中心地位，而口碑是用户对于产品（或服务）的体验和评价。在雷军的图中，恰恰缺失了产品的位置。在左边的圆圈中，“极致”跟产品有关，但是，如何平衡“快”与“极致”的关系？通过快速迭代虽然能体现产品的进步，但如何在竞争者中体现“极致”？在“快”与“极致”冲突之际，以哪个作为优先原则？

　　用户主体性导致了用户中心原则——强调用户体验、用户参与、用户口碑，但是，如果产品不能持续提供“极致”体验，或者，提供“独特价值”，迟早都会被用户抛弃。互联网可以快速扩大品牌的知名度，却无法迅速提升产品的体验，因为体验决定口碑。这或许也是小米手机令人迷惑之处——一方面名声够响，另一方面对手机质量的抱怨不断——的原因吧。当雷军劝其好友陈年——凡客诚品的老板——“先做好一件衬衣”的时候，也该问问自己：小米手机真的是“极致”手机吗？

　　本质上，互联网是一个巨大的传播媒介。就经济活动来说，通过各种各样的新传播形态，顾客、产品、企业被勾连起来。互联网的传播力有助于短时期内塑造出知名度高甚或美誉度佳的品牌。但是，持久的口碑依然决定于消费者对于产品的使用体验。没有过硬的产品，互联网不是美梦，而是噩梦。

　　建构品牌的根本目的在于获得战略竞争力——可持续的能力。知名度或许能够带来短期增长，却无法保证品牌真正成为战略壁垒，抵御各类竞争者的进攻。真正有竞争力的品牌是产品被消费者使用之后，需求被满足之后进入消费者心智的真切体验——口碑最可靠的来源。如果产品能够持续强化这种体验，就会汇聚规模庞大的忠诚用户。在此基础上的传播才是有效的。

　　以传播为中心的互联网思维，颠倒了两个商业逻辑：其一，产品才是为顾客创造价值的最终形态，而不是传播创造了价值；其二，产品与顾客的现实关联才是品牌的基础，而不是产品与顾客的虚拟关联——信息上的联系。

　　互联网思维的陷阱就在于其思考边界止于虚拟网络。但在虚拟网络之外，有更为广阔，更为紧密的现实网络。相信通过互联网传播可以快速建立品牌，或者相信线上关系能够造就品牌，不仅盲目，而且天真。

　　二、代工企业的品牌困局

　　从品牌的角度来说，代工企业虽然是品牌产品的加工者，却不是品牌的拥有者。这有几个方面的原因。

　　首先，代工企业居于产业价值链的最低端，以低成本来赢取品牌拥有者的订单。以苹果手机为例，作为智能手机的开创者，苹果公司在iPhone手机技术的全球垄断。通过将低价值含量的制造环节、销售环节全球外包，既可以降低成本，也可以迅速拓展全球市场。对于苹果手机用户来说，富士康一类的制造企业，既不拥有技术，也不拥有终端客户，更不拥有苹果品牌。但是，对于苹果公司来说，富士康确实手机制造环节的品牌企业——品质、速度和成本都确立了富士康在手机代工企业中的品牌地位。

　　其次，代工企业的商业模式风险较高。订单式生产是代工企业的主要模式，有两大风险：一方面是对外包商的高度依赖性。当市场出现波动时，品牌商会大幅削减订单，从而导致代工企业的产能过剩；另一方面，外包商为了规避服务水平下降、履约范围纠纷、成本暴涨等问题，通常会在多家代工企业之间选择，以保持决策弹性。不仅如此，代工企业之间的竞争也非常激烈，如果竞争对手提供更高品质、更快速度和更低成本之时，代工企业就很容易被取代。基于上述原因，代工企业的战略选择通常是通过规模经济和范围经济来维持优势。例如富士康，通过对全球范围的大品牌进行代工，来维护其竞争地位，避免对特定客户的过分依赖。

　　第三，代工企业远离终端用户。市场竞争的基本规律是，最接近消费者、了解消费者，提供最高附加值的产业环节才是最佳企业位置，也是企业塑造品牌的基本条件。对于那些没有技术研发能力和销售网络的代工企业来说，一旦掌握代工订单和市场控制的外包商将订单转移至成本更加低廉的国家和地区，将立刻陷入绝境。不是所有的代工企业都是富士康，那些无法在品质、速度、规模和成本方面形成优势的代工企业，缺乏持续发展的能力，而这些企业通常都是中小企业。

　　总而言之，由于代工企业处于产业价值链的低端，决定了代工企业在产业结构中的位置：往往是作为被整合者而不是整合者出现的。在紧密关联的价值链中，代工企业离终端用户最远，建立品牌也很难。

　　尽管如此，也有一些转型成功的代工企业，它们具有一些共同的发展路径，可以称之为传统转型模式。

　　与其他企业相比，代工企业在生产制造环节具有一定的积累和优势。成功转型的代工企业通常沿着OEM——ODM——OBM的路径发展：在从制造中心转向设计中心最终转向品牌中心的过程中，制造不仅是基础，而且是核心能力。

　　从产业链角度看，竞争对手的变化决定了代工企业的基本路径。在制造中心阶段，代工企业的竞争者是同类企业。除了必需的质量和速度外，成本领先是主要战略。大规模集约化生产是成本控制的主要方式，高效生产和精确控制是其管理特点。在这个阶段，做大是代工企业的主要竞争优势。

　　产品、企业、行业都会经历生命周期。经过一段时间的快速发展，企业和行业都会进入成熟期。从行业看，产品趋于成熟，竞争者大量增加，产能过剩，需求逐渐饱和，订单则必然下降，代工企业就会碰到生产的天花板，而且，同质化的竞争通常以价格战的方式血拼，品牌商会进一步挤压代工企业的利润。在这种情况下，除了同类企业，品牌商也会成为竞争对手：它们不仅会找寻出价更低的代工企业保持利润率，也会采取纵向一体化等方式来维持优势地位。对于代工企业来说，品牌商的纵向一体化是发展的契机：通过建立战略联盟或成立合资企业，不仅在运营、管理、人才培养等方面实现优化，而且在研发、营销、客户、品牌运营方面都可以积累经验。

　　走向与品牌商合作之路的代工企业为进一步升级创造了基础条件，但是要与品牌商直接竞争，必须建立自有品牌。这一步难度巨大，一方面，品牌商拥有先进的研发力量，垄断了产品技术，更重要的是拥有忠诚客户，其行业地位难以撼动；另一方面，代工企业一旦建立自主品牌，这些实力强大的品牌商将会动用一切力量予以打压，绝大多数中小企业难逃厄运。以化妆品行业为例，曾经的小护士、丁家宜等国产品牌在与国际巨头合作的过程中消失殆尽。其关键原因在于商业模式的定位：对于国际品牌商来说，国内企业通常被定位为渠道商，其自主品牌通过收购或其他方式自然被取缔了。

　　在数量庞大的中小企业中，利用传统模式并取得成功对于代工企业来说充满风险。依托廉价劳动力和政策起家的代工企业早已优势不再，与国际大品牌合作有所收益却又如与虎谋皮，自主品牌的塑造也是困难重重。中小代工企业的出路究竟在哪里？

　　三、E品牌——代工企业的必由之路

　　前文所列举的互联网案例，对生产传统产品的企业来说，却是全新的玩法。例如，诞生于电商淘宝的新三大品牌韩都衣舍、茵曼、裂帛，历史都很短，年销量超过10亿元，这在前互联时代根本无法想象。最有趣的是，这些品牌的老板此前都是草根阶层，几乎白手起家。韩都衣舍的创始人赵迎光的前身做外贸代购起家，茵曼创始人方建华最早是外贸加工企业的老板，而裂帛的创始人汤大风最早则是迷恋异域风情的文艺女青年。

　　互联网原生品牌的“发迹”给了中小代工企业巨大的想象空间。在创业者总结成功经验的媒体文章中，精准定位、重产品远营销乃至弃制造、互联网模式、持之以恒等等都成为反复提及的理念——这些服装行业的品牌究竟蕴含着什么样的商业逻辑？它们的成功经验能够复制到中小代工企业身上吗？

　　服装行业的总体趋势是“快时尚”模式，多品种、少批量、快速响应是服装企业的基本做法。互联网商业环境与服装行业在诸多方面暗合：互联网的快速迭代与时尚的更新速度契合；互联网的海量用户与服装品类的广泛人群匹配；互联网便捷、高效、透明的传播方式为服装的展示、销售和服务提供了交易条件；互联网的社交互动功能为消费者提供了分享、决策的通道；电商、支付和物流系统的成熟化形成了服装在线交易闭环，等等。简言之，海量的在线用户、成熟的电商平台和传播系统以及高度网络化的行业价值链，是形成互联网商务体系的基本条件。

　　就代工企业而言，互联网商务不仅是未来，也是极具价值的转型通道。如果致力于打造自主品牌，互联网商务则是必然选择，这需要一整套的战略方案。具体来说，应该遵循以下几条原则。

　　首先，聚焦原则。中小代工企业实力弱，在资源和能力方面都不具备竞争优势，只有将有限资源配置于关键产品、市场、价值链和核心能力，才能大幅提升竞争力。代工企业的盲目扩张、分散投资的习惯必须改变。

　　其次，独特定位。从一开始就进入差异化的市场空间，提供不可替代的价值，并持之以恒地坚持，并可建立价值壁垒，获得竞争优势。“人无我有”是最好的战略选择，哪怕是蓝海一块，也比红海一片强出许多。韩都衣身的韩流风格，茵曼的棉麻专家、裂帛的原创民族风，定位清晰准确，有着极高的品牌辨识度。

　　第三，顾客至上。高质量的客户，是企业最重要的资源。缺少客户是代工企业的致命伤，一旦触网，海量的用户自然就成为潜在客户。互联时代，客户主权凸显。品牌作为联系产品（企业）和顾客的中介，除非围绕客户建立起一整套的服务体系，让客户充分体验产品和服务的快感，否则品牌无法维系。代工企业必须转向客户专家，积聚自己的客户群体，才有持续发展的可能。

　　第四，产品为王。代工企业的优势在于制造，打造高品质的产品，是必须完成的第一步。互联网品牌的短命怪圈的一个重要原因是迷信传播的力量，却忘了品牌的根本：没有优质产品支撑，所有品牌都只有虚名。

　　说到底，E品牌便是品牌的E化，也就是品牌的互联网化。互联网的神奇之处在于，它在一定程度上降低了企业之间的差距，让各种品牌处于同一起跑线上。对于致力于创建自主品牌的代工企业来说，为什么不放手一搏呢？

　　（责任编辑：HN025）