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2013年中国传统百货O2O市场研究报告

2014-09-26 15:27545

首先来看第一张图,想讲一下近现代以来中国传统百货业的发展情况,从1900年到1949年可以看出中国传统百货业经历了一个萌芽期,这个时间的一个主要特点是百货商场的经营品类是相对较少的,而且价格非常统一,营业面积在数千平米左右,最大的到一万平米多一点,百货的功能是购物和休闲的一种结合体,代表企业是秋林公司和先施百货,当时的传统百货全部是自营模式,盈利模式是产销差价,从1950年到1995年传统百货经历了一个高速发展期,这个时期的特点是,传统百货的营业规模和销售额都是双倍增长的。

   今天的分享主要是分为三个部分,第一个部分讲一下中国传统百货现在的发展背景,第二个部分是中国传统百货的发展现状,包括它的市场规模还有增长率情况,第三部分是想说下中国传统百货在转型过程中会遇到哪些困难和挑战。

  首先来看第一张图,想讲一下近现代以来中国传统百货业的发展情况,从1900年到1949年可以看出中国传统百货业经历了一个萌芽期,这个时间的一个主要特点是百货商场的经营品类是相对较少的,而且价格非常统一,营业面积在数千平米左右,最大的到一万平米多一点,百货的功能是购物和休闲的一种结合体,代表企业是秋林公司和先施百货,当时的传统百货全部是自营模式,盈利模式是产销差价,从1950年到1995年传统百货经历了一个高速发展期,这个时期的特点是,传统百货的营业规模和销售额都是双倍增长的。

  继续来看高速发展期这一阶段,当时的经营模式还是以自营为主,而且后期出现了柜台出租的形式,盈利模式也从之前的产销差价然后发展成租金,这两个模式是共同存在的,从1996年一直到2002年,这个阶段传统百货业进入了低潮期,低潮期的主要表现是销售规模和利润率的双下滑,可以看到1997年利润率一度跌倒了2.74%左右,和之前的10%左右相比下跌了8个点左右,而且传统百货在经营形式上已经开始发展联营,商场统一管理收银,提供发票。

  当时的盈利模式也存在租金和销售抽成、提点等,这几种是共同存在的,从2003年以后传统百货就进入了一个转型发展期,主要表现是2003—2007年百货发展有一个短时间的回暖,但是从2007年之后联营模式就遭遇了“天花板”,主要也是营业面积和销售额双下滑,这段时间的盈利模式是租金、进场费、销售抽成和提点,经营形式是联营,尤其到了2013年以后传统百货业开始寻求O2O发展。这部分就是中国传统百货业的发展历程,我们简单来过一下。

  下面这张图就是想给大家呈现目前传统百货还有中国社会消费品零售总额还有网络购物的一个增长率对比情况,在图中的绿线部分表示的网络购物的增长率,大家可以看出从07年到13年以来一直都是高位增长的情况,尤其是13年增速还保持在60%左右,但是连锁百货的发展比较波动,到12年的时候连锁百货的增长率仅为0.8%,2013年的时候可能有一些微微的回升,从这张图来看传统百货业受电商的影响还是比较大的,一方面是网购对他的冲击另一方面就是同业对它的影响,比如说购物中心。

  接下来谈一下传统百货近两年来具体的一个发展情况,从第一个图中我们可以看到从2011年到2012年,传统百货的门店数量下滑了9.3%,营业面积下滑了1.5%。但在传统百货走下坡路的同时,中国网络购物的发展却是风生水起,从第二张图我们可以看到3c,化妆品,服装,这五个品类网购渗透率的情况,我们都知道化妆品、服装、鞋类是传统百货主要的销售品类,可以看到2012年的时候化妆品的线上渗透率已经达到了24%服装事21%左右鞋类也已经到了15%。所以从这些数据看出,网上购物对线下门店的冲击也是比较严重地。

 

 

  虽然国内传统百货的发展是这样一种情况,但是对比国外来看,尤其是美国,他们的网络零售还是由传统企业来推动的,可以从第一张表中看到,美国的纯电商企业只有4家是在Top20中的,剩下的16家企业,他们的线上销售额占比都非常大,比方说我们熟知的苹果、Stoples,还有梅西百货,尤其是Stoples,他的网络销售额已经占到了自身营业额的42%,所以可以看出来美国的网络零售业是靠传统零售业来推动的,这给我们国家的传统零售业也带来了很多借鉴意义。

  接下来讲的是中国连锁百货的发展现状,第一张图展示的是连锁百货的交易额水平,从图中我们可以到从08年到13年中国传统连锁百货发展的特点就是体量小、增速慢,而且所占的比重也是比较平稳的,到2013年左右连锁百货的总销售是3508亿左右,增长率是7.9%占首领的比重只有1.5%。

  举一个梅西百货的例子,梅西百货近两年在他的门店做了很多的转型工作,比方说在门店铺设了免费Wifi,然后可以根据消费者使用WiFi的功能的同时来定位他的动线。然后从新设计动线,还可以随时推送商品的促销信息和商场的其他相关信息,第二个是在门店内上线订单处理系统,这样的话,消费者可以同时选择是在门店还是在线上购买商品。第三个就是在门店内设置一个信息亭,这个信息亭是集查询、下单、结算于一体的终端机,消费者可以查找自己想要的商品。

  第二张图展示的是中国连锁百货线上交易额发展情况,从这张图中我们可以看到中国连锁百货线上的发展情况总结下来就两点第一就是体量小,2013年的时候还不到40亿,第二个就是增速快,2013年的时候增速还在52%左右,说明他们线上发展空间还是比较大的,而且连锁百货线上发展的渗透率还是比较低的,只有1.1%左右。而且2013年连锁百货的线上销售额在网络购物整体市场中的占比只有0.2%,在B2C市场的占比是稍微高一点,也只有0.5%,图中白色部分代表其他,包括天猫、京东、苏宁易购、易迅等这些企业。最重要的就是流量成本特别高。

  下面我们来讲一下O2O模式下传统百货三要素的一个变革情况,我们都知道零售三要素主要是人、货、场,在我们这个研究当中主要指的是目标客户,或者是客户。或是指货品的采销、物流、销售、售后等环节,包括了商品、经销的全过程。场的变化主要是指卖场的一个延情况。

 

 

  下面我们来看下中国传统百货O2O市场的渠道布局的情况,总结传统百货要发展线上的话可以总结为两个方面,第一个就是入驻线上平台,第二个方面就是自建B2C商城,对于入驻线上平台来讲,这种方法的优势就是流量充足,比方说天猫、京东这些大企业都是不缺流量的,劣势就是百货企业对这些平台的依附性会增强,还会有品牌弱化的风险。对于自建B2C商城来说,这个优势是企业对网站的把控能力比较强,有利于自身品牌文化建设,但是挑战也是不容小觑的,主要是初期的投入特别高,不管是人力还是物力。

  三个变化就是会员管理的情况,之前传统门店只能靠手机短信来通知会员一些商场的活动,现在可以延伸到新媒体,比方说开通一个微信公众号或微博,这样可以跟会员有一个更加深入的互动,而且互动是一个双向的过程,不光是以前那样光发短信,有一些会员可能会深受短信的困扰。如果想达到这样的一种功能的话,传统百货就现有的联营模式的话要更加做的深一点,就是做到单品管理,因为现在大部分的百货公司都是一个签注的联营模式,只知道商品的一个销售情况,但是并不知道各个商品颗粒度的信息,所以如果传统百货想摆脱”二房东”这样一个身份,那么他们应该把单品管理提上日程。

  在互联网普及初期,很多百货企业都尝试自建B2C商城,比如说第三张表中我列出了10家百货企业他们自建商城的情况,可以总结为以下几个特点:他们的经营模式基本就是自营加联营,而且线上和线下会员重合度比较高,再一个就是为了避免线上线下价格互博,他们的线上线下门店的商品重合度也是比较低的。现在做的比较好的主要是银泰百货、上品折扣和王府井百货。

  入驻第三方电子商务平台,走这一路线的企业目前还比较少,而且都发生在近两年时间,我主要是总结了3家企业,王府井、银泰和上品折扣的情况,因为王府井他是2014年初才入驻天猫的,所以可能销售数据体量还不是很大,银泰百货他是2011年就入驻天猫商城,当时最直接的一个感受就是13年双十一的时候,它的日销售额已经到达了3700万左右,商品折扣从05年就已经入驻了淘宝E店,后来入驻了天猫,他一年的销售额大概在1300万左右。

  以上就是中国传统百货的一个发展现状,下面会介绍几个案例:

  2013年银泰开通了微信的公众账号,这个账号就是集合了购物、商品信息和客服和其他功能于一体的。首先来看下在O2O模式下传统百货的关注人群的变化,我觉得可以总结为三点,首先以前传统百货的柜员精力有限,只能关注到一些VIP用户或者是会员用户,但是现在是受益于新技术,比如说Wifi 和一些社交媒体互动,可以把关注人群扩大到所有到店用户,再一个就是客流监测情况,之前只是靠入口处的监控器来测算每天的客流量,但是现在传统百货如果覆盖了WiFi的话可以通过wifi定位获取用户信息,再深入监测客流的一个流量情况。

  最后一点就是银泰跟天猫携手,在2013年双十一的时候,营业额达到了3700万左右,让人觉得传统百货O2O也不是无迹可寻的。在O2O模式下,传统百货的卖场也获得了一定程度的延伸,之前的百货卖场只是一个线下的门店,顾客到了那里选购商品然后在柜台结算,可能就只能用现金、pos机和预付卡来结算,但是现在新媒体和新技术的影响下,传统百货的卖场可以延伸到线上商城、APP和微信端,加上自身的门店,可以形成一个三方向的卖场,而且在支付环节也可以给会员提供多元化的不仅是柜台结算单一功能,还会有财付通支付宝这些支付手段,会给顾客提供更多元化的服务。

 

 

  在O2O模式下,传统百货转变最大的我觉得应该是货品管理这一方向,之前传统商场对于商品的管理只是基于大品类层面的管理,这个品类的编码可能只关系到这个柜台或者这家品牌的销售情况,因为会跟他们家的扣点或者佣金挂钩。但是如果在O2O模式下的百货商场还是要掌握到商品的一些基本属性信息的,比方说价格库存量或者是SKU这些颗粒度非常小的信息。这些信息关注点就不只是说这个柜台卖了多少货,而是根据卖出的货品和会员的情况做一个深入的匹配来分析会员的需求。

  单品管理并不需要百货公司改变现有的联营模式,因为如果是全部转为自营的话困难也是非常大的,首先是库存风险,还有就是现金流压力,在现有的联营模式下,我觉得传统百货可以跟品牌商和供应商达成库存共管的协议,这样的话会分享品牌商的库存数据,然后再结合自身的用户数据,可以为供应商提供深层次的用户分析需求报告,这样他们的零售商的角色和地位都会凸显出来,对自身的品牌建设和供应商来说都是非常有利的。

  另一个案例想说下银泰百货,总结下来银泰百货的O2O发展基本可以归为4点,第一就是初期触网时期,主要是选择了自建B2C商城和移动端。在2010年的时候银泰百货投资成立了银泰电子商务公司,同年创立了自己的B2C商城,2011年相继推出了手机银泰,第二个就是银泰网自己创建了IM名品集合店,这个集合店是在银泰线下店独立分出了一个区域,这个店的商品售卖权都是被银泰独家买断的,所以很好地避免了同质化竞争。2010年10月,银泰百货投资成立自营B2C购物网站——银网。银泰网上线后一直保持高速增长,2010年11月销售额就达到千万元级别。2013年银泰网销售额达9亿元,占集团销售总额的5.9%。

 

 

  近几年银泰网保持高速增长的动力主要源于以下三方面:1)供应链优势,银泰网拥有线下百货店的2000家时尚品牌的供应商和VIP会员资源,在招商议价环节优势较强;2)运营模式优势,银泰网为自营模式,在售商品全部为银泰网买断,个别商品甚至为独家买断,不仅能够保证商品的质量,也能提升网站差异化竞争力;3)用户定位精准,银泰网定位于18-35岁,平均单笔消费在500元以上的中高端用户。

  接下来是王府井百货的一些情况,王府井百货线上商城的运营情况大致是这样的,运营模式采取的是自采、经销、代销、联营相结合的这样一个模式,现在的主要发展主要集中在四块,第一就是做单品管理,信息化转型的一个过程,可能他们也在紧锣密鼓的上线SAP;第二个就是官网商城;第三个就是在门店铺设WiFi的情况,在北京还有其他城市的门店均有铺设;第四个就是做集团的APP。前一段时间看新闻,王府井百货也是非常重视单品化管理,他们现在也是在跟部分的品牌商供应商谈,同时也是在培养自己的买手团队,可能将来也是想用深度联营与自营两种模式相结合来发展自己。

  最后一个案例,上品折扣。上品折扣是一家以品牌特卖形式为主的连锁百货企业。2000年7月,上品折扣在北京王府井开设第一家门店。截至2014年5月上品折扣共开设11家门店。

  上品折扣的发展不单指门店扩张,也体现在信息化管理上。2009年5月,上品折扣上线单店销售系统,先在一家门店进行单品管理试点;2010年4月,系统升级为多店管理,即实现全部线下门店和线上渠道库存系统打通,实现全面单品管理。

  为保证交易的便捷性和系统信息的安全性,上品折扣自主研发了一款基于Android系统的移动终端——Pad。Pad的系统与公司库存系统实时对接,销售人员仅凭Pad即可完成库存清点、查询、下单等全部工作。

  线下门店,从2000年至今,上品折扣逐步发展壮大,线下门店会员已达260万人,商品SKU达178万。与大多数品牌特卖零售商一样,上品折扣在商品SKU的宽度较广,深度较浅,这一点会对线上渠道的发展造成一定影响。

  线上渠道:在传统百货行业中,上品折扣涉足电子商务时间较早。2005年开始,上品折扣已在淘宝网经营C店,随后入驻天猫商城。经过几年的发展,上品折扣天猫旗舰店的年交易额已达到1000万元以上。相对而言,上品折扣官网商城的表现更加突出。2013年,上品折扣网会员数量已达175万人,交易规模突破2.3亿元。

  支付创新:据上品折扣统计,在周末或是节假日购物高峰期,由排队结算时间长而引起的丢单率高达12%。为降低丢单率,上品折扣分别在2012年8月和2013年12月引入支付宝支付和微信支付。目前,支付宝交易已占线下门店总交易额的10%左右。微信支付推出时间较短,虽未形成规模,但市场反响较好。

  我前面发了一张上品折扣2009 到2014年网上商城的一个交易规模情况,可以看到2009年时候做了3000万左右的一个量级,13年做了2.3亿,当时也跟他们做了一个沟通,在2014年的时候网上销售上品折扣不会有大规模的增长,也就控制在3亿左右,因为在2014年他们要进行一个大型SAP系统上线活动,所以在销售这一块儿不会有大幅度的波动。

  案例部分结束,接下来是传统百货转型优劣势分析:

  传统百货转型的优劣势纯粹是我个人的观点,我认为传统百货转型过程中最大的优势可能就是它的门店,因为他们的门店是集体验、销售、小型仓储还有配送站点功能于一体的这样一个终端,这个是纯电商企业所无法企及的,这也就是为什么现在天猫、京东会加速向线下渗透,然后主动找这些传统百货合作;第二个就是渠道优势,我觉得他们这么多年跟品牌商和供货商合作使得他们具备了很强的议价能力;第三个优势就是线下流量的情况,其实跟门店也差不多,就是他们能直接面对用户,虽然网络购物的发展非常火爆,但是人们在购物的过程中不仅要购买商品还是要有享受服务和其他娱乐休闲于一体的诉求,所以线下的门店也是他们比较明显的优势。

  当然传统百货转型的劣势也是显而易见的,最大的一个劣势就是普遍信息化程度比较低,因为如果你想转型做线上或者发展移动端的话,你的后台系统可拓展性要求无论是跟供应商或者其他电商企业都能够非常自如的对接,许多传统百货据我所知,他们的后台系统非常的老旧,如果要重新搭建,这笔花费也是不容小觑的。

  第二个劣势就是联营模式,联营模式我觉得给百货商场造成的劣势主要体现在两个方面,第一个就是使各个商场的货品的同质化程度很高,另外它会造成商场失去一部分的定价权,使百货商场对商品价格的控制能力非常弱。第三个挑战就是门店差异,虽然大部分的百货商场还是直营模式,但是也有个别商场有加盟店,无论是直营还是加盟,如果地域差异或者规模差异都非常大的话,向线下推的话,发展速度或者线下各个门店的发展意愿也是非常难统一的。

  基本上如果传统百货想转型就是牵一发而动全身,面对这样一个大投入而且未来又不是特别明朗的情况,很多的百货公司可能都会持一个非常保守的态度,都是想看看同行业的企业是怎么做的,还有他们初期的一个回报率怎样。

  综合来讲,传统百货如果是想转型的话,是一个自上而下的转型,因为之前也提到了,他们的信息化程度低,他们的联营是浅度联营的一个模式,而且各个门店的差异也是非常大的,但是如果要真的转型的话,也不是一个企业内部信息化部门的责任,而是需要集团高层从上到下来确定一个转型的基调,并投入大量的人力、物力、财力才能实现的一个过程。

  站在传统百货的角度想,他们如果想转型成功,可以从以下几个方面一步一步做上去,首先就是对自己的技术数据平台搭建和维护,这个数据的维护主要体现在两个方面,第一个部分就是用户数据,第二个部分就是商品数据,用户数据非常好理解,他们现在也有非常海量的用户数据,但是他们的商品数据颗粒度是非常大的,这就需要回到单品管理、和品牌商库存共管的层面,把用户和商品数据都掌握在手的话,百货可以通过对这些数据的监控,尤其是易动数据的监测来做一些分析报告。

  通过商品和用户数据的一个交互分析还有易动数据的一个监控,可以在提升用户体验的层面多做一些工作,再上升一步就是可以为品牌商和供应商提供一个精细化运营或者是库存管理报告,建议分析,从这些方面可以体现传统百货他们作为一个零售商的角色或地位,从而摆脱他们现在的一个“二房东”的形象。

       来源:互联网

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