大数据时代下，互联网的影响让财务之道在潜移默化中发生着变化。从传统行业转向互联网行业的梁嘉声深谙这一财务之变。在出任PayPal中国首席财务官之前，梁嘉声曾先后在GE(通用电气)和尼尔森从事财务工作，十多年的财务经验让他在传统行业财务领域如鱼得水，可谓“老财务”，然而他却在初入PayPal时遇上了些新财务问题。带着的好奇与敬仰，我们展开了对梁先生的专访。

　　入行三月，老财务遇上新财务问题

　　梁嘉声所在的PayPal是eBay的全额子公司，也是目前全球最大的第三方网络支付平台，是一个连接卖家买家的闭环交易网，其销售额主要源于买卖交易中收取的部分交易费。在PayPal，用户是自发注册的，交易也是自发进行的。而网络将这种自发性扩大，庞大的用户交易量让财务人员无法通过几个客户了解真实情况，使得销售额难以直接与具体的用户行为相挂钩。因而在入职三个月内，在月末关账后，梁先生对于解释造成实际结果与预算差异的原因有些犯难。传统行业中，会计师可以通过与销售部、市场部等业务部门的沟通探明导致实际与预期差异的原因;而在虚拟的互联网金融行业，同样的方法却行不通。

　　业务预测是梁先生遇到的第二个问题是。“在传统企业中，通过询问业务部门，我们基本上能知道下一月有哪些单子在等着我们，可以作出合理的估计。但是在PayPal这样的互联网企业中，没有人知道下个月会怎么样。”而这种不确定性更是像多米诺骨牌一样，引发第三个问题：在无法分析已发生事项原因和无法预测未来走向的情况下，企业很难在当下做出合理的决策，执行力受阻。

　　面对这一系列难题，梁先生究竟是如何一一攻克，从而达到提升自我的业务把控力目的的呢?除了按商家习惯将客户群分层、建立责任管理机制以外，他做的更多的是对数据规律的探究和对整个团队的系统性建设。

　　跑到前端的数据里去，做数据的“大内秘探”

　　目前，PayPal在支付币种上，只支持美元加元欧元等20多种通用货币，并不支持人民币结算，但PayPal中国的跨境交易额增长迅速。由此可见，PayPal中国本身便拥有着巨大的交易数据。那么这些交易数据的背后的附加值又是什么?

　　束之高阁、弃之不用，这些数据便只是流水账，并不能称得上真正意义上的大数据。“但如果我们根据这些大数据去分析、去挖掘消费者行为，了解他们的喜好，然后把这些东西反复来再做一些决策反过来正向影响他们的行为，服务于商户和消费者。然后他们的行为进一步产生新的数据，并以此形成循环，这样才称得上是大数据或是大数据的应用。”这样，数据背后的附加值才得以浮出水面。

　　为更好地了解大数据的规律，在具体操作层面上，梁先生表示需要通过经营指标(Operator KPI)转换成财务结果指标，抓住最重要的KPI(如转换率，客户流失率)并在每个月考核这些重要指标。另外，梁先生将公司具有数据挖掘能力的人才聚集起来，建立专门的业务分析团队。

　　深入挖掘数据，不仅是对数据规律的探索，也是对传统FP&A的缺陷的弥补。从一般意义上来讲，传统的FP&A能做的是分析财务结果、了解不同产品的盈亏状况，分析的是相对后端的数据。但是，“如果我们财务想要挑起重任，想要起到一个企业的大脑的作用，给企业决策者提供指标的话，那一定要跑到前端的数据里去挖掘。因为如果还仅限于在后端的数据的话，那只是分析结果而已，没有办法能够把哪些因素导致了这个结果的桥梁搭建起来。”

　　大数据时代下，伴随着数据规模的扩大、数据类型复杂程度的加深，前端和后端数据的衔接也将变得复杂而微妙。

　　谁会更依赖这些数据?财务部门or业务部门?

　　与传统行业相比，互联网行业业务部门与财务部门的关系大相径庭。梁嘉声指出，传统行业中，财务部门基于“业务部门比财务部门更了解外部情况”的假设，往往会从业务部门掌握信息，探明导致数据差异的原因。

　　然而，在互联网金融行业，业务部门更加依赖于财务提供的信息给他们，他们觉得财务掌握了最大的数据量，所有这些问题的答案都在大数据里面。“看清这点以后，就很自然地想到，因为我们手头掌握了所有的数据，我们应该有责任去了解，或者去深化这些数据的背后，找到这些指标，然后提供给我们业务的伙伴。所以，接下来的几个月，我们要开始做的就是把财务团队的架构功能扩大，有些地方要精耕细作。”

　　互联网领域，浮于表面无法做好真正财务

　　a.丰富团队架构功能

　　梁先生刚到PayPal时，公司财务部还比较倾向于财务分析，向上级汇报中侧重于业绩、预算等数据的汇报。之后，他很快从中发现了瑕疵：“如果财务浮在上面的话，是无法在互联网领域做好财务的。后来，我就慢慢整合，把业务分析(Business Analytics)这部分也整合进来，这是第一步。当然，我还有一个团队是做业务优化(Operational Excellence)的，就是负责那些运作方面的，这些也都整合到了财务团队里去。这边，还有一个有点像Strategic BD方面的，专门负责对外的一个合作，然后帮助公司管理一些比较重要的项目的团队也加入到财务的部门。”

　　“Business analytics + Operational excellence + Strategic BD+……”梁嘉声的财务团队以其特有的姿态在整合中成长与完善，团队架构日渐丰富和清晰。

　　b.建立系统的人才培训体系

　　财务人才培训体系方面，先后接受过GE的6西格玛和FMP培训的梁嘉声深谙建立一个完善的培训体系的重要性。GE的培训岗位一般都不是永久性的，培训将培训生放到一个全球的环境下，审计不同的业务部门，了解业务部门在做什么，了解他们的业务模式，了解如何进行风险管控，进而给合理化的建议，而培训生在2~3年后回到业务团队。这种GE培训模式也让很多新人在2~3年内迅速成长、发展起来。

　　在致力于建立一套系统完整的培训体系的基础上，梁嘉声对GE的模式进行了大胆的借鉴与创新。“今年我们Paypal 提出在全球范围内培养15个CFO，这15个CFO的概念是能够去做全球性的或者泛区域性的。我可能是第一个例子，到美国总部去学习工作一段时间。这只是一个开始，慢慢可能会有点像在学习GE，把一些潜在的人才放到一些重要的岗位，磨炼他们，让他们在经历过这些培训实践后能够胜任CFO的职务。”

　　财务之道，归根结底要涉及到管理层面

　　从GE到PayPal，从传统行业到互联网行业，财务之道在时代浪潮中与新兴事物碰撞、发生着变化，但在梁嘉声看来有一些是从未变化的。

　　第一点是Integrity。在互联网企业，几乎所有的人都有创业的精神，有时候在这些充满创业精神的公司里，可能会忽视一个企业最根本的东西——如何确保所有做的事情都是正确的、符合法律法规、会计准则(Accounting Policy)的。如果一个企业想要保持持久的生命力的话，做正确的事是很关键的。财务在合理决策这方面是起着很关键的作用。

　　第二点，财务，归根结底要涉及到管理层面。传统企业管理中，对于帮助推动公司某些文化、用量化指标推动公司想要推动的方向、考核员工、确保发展方向明确、确保重要项目不被耽误等事情，财务在推动执行力方面发挥着重要的作用。而在互联网企业，同样很需要用财务的这种量化方式和项目管理方式以及流程去推动上述事情。财务在推动执行力方面，依旧很重要。

　　孙子曾说“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”面对财务之道的变，当顺应时势，及时调整。而变与不变本是对立统一的，面对财务之道的不变，当知其始末，明其规律。

　　互联网时代的瞬息万变赋予了CFO新的使命感。在这种变与不变之中，CFO不仅仅需要关注财务，更要关注公司的整体运营，通过财务流程对企业的现金流、收购兼并、资源配置、风险管控等进行管理，利用大数据等分析工具挖掘分析数据，形成前端后端数据的完美衔接。