戴尔公司有一招聘心得：在新招来的员工中，5年后，大概只有30%的人能留下来；10年以后，大概只有10%的人能坚持到最后，被公司老板作为核心员工留下来。比如公司10年前招了100个人，5年以后就只剩下了30个人，10年以后能坚持下来的也就只剩10个人了。可是这些坚持下来的人，虽然不是最优秀的，但他们却一定是最能适应戴尔价值观的人；而且他们能为戴尔公司创造出最大的经济效益，节省出更多的成本；他们不但对戴尔的文化坚信不移，他们也是竞争对手无法用金钱挖走的。因此，“人才不是越优秀越好，而是合适的才是最好的”。戴尔招聘的“尺度”是：能用最低成本赚得最高利润的人。

　　

　　一、花一块必须赚回二块五

　　

　　戴尔推行的是一种叫做“创业型管理”的模式，说白了就是“花小钱办大事，不花钱大办事”。为了落实这一目标，在工作中公司要求达到的效果非常具体：无论是谁，他每花1块钱都必须安全赚回2块5毛钱。如果某部门与客户的部门共同组建技术攻关小组需要投入1000万，那么该部门一把手在向上级申请经费的时候，就必须解答如何安全赚到2500万的问题。以及如何省得越多？如何赚得更快？这才是戴尔最关心的部分。

　　

　　在戴尔中国公司，其中国区总裁，每个月都要在全国各地飞来飞去，但他只坐经济舱；更匪夷所思的是，中国区总裁在厦门工厂居然没有正式的办公室，他只能借用空闲的会议室办公，如果会议室被他的部下用来开会，那他就只能站在会议室外面办公了。戴尔公司认为，多花的钱、多余的经营活动都是可耻的浪费。

　　

　　为了确保每一个经理人都能实现“用最低成本赚得最大利润”，戴尔发明了“打分制”，目的是对经理人的管理行为进行不间断的修正，以保障执行力准确无误地贯彻。打分制主要是看经理人的管理水平（由部下给上级打分），它将直接影响到经理人的收入和升迁。如果某个经理得分低于公司最低的分数线，他就没有升迁的机会，除非他下次把工作做好。这样的调查是由一家国际知名的调查机构完成的。

　　

　　除了利用打分制来对经理人的管理行为进行修正与调节外，对公司高层，为了更好地相互配合，戴尔在关键岗位还采取双重负责制，即重大决策必须由两个主管做出一致决定时方能实施。这种共同决策的方式既可以发挥双方各自的优势，又可避免各自的不足，并在工作出现失误时共同承担责任。戴尔实行这种双主管制的关键在于：权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果。这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为戴尔公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。这是戴尔针对其各级子公司的重要管理手段，因为责任分摊、权力共享再加上富有挑战的目标，就可以有效预防官僚主义的滋生。这样一来，戴尔高速增长的利润，就落实在商业模式、优秀的员工队伍，以及强大的执行力上。戴尔除了要求开源，还要求节流。戴尔有句口头禅，“完成这件事情最有效率的方式是什么？”

　　

　　二、不花钱也要办大事

　　

　　再谈“不花钱办大事”，也就是“借力”经营。“培养亲近关系，必获利”，是戴尔公司老板的名言。意思是：确保供应商按照戴尔公司的需要进行生产，并确保产品品质和供应商的持续供货能力。全球最著名的跨国公司戴尔公司选择供应商时，主要依据以下几条标准。

　　

　　1、环保和员工的福利待遇

　　

　　这是一个基本的合作前提。为什么戴尔对员工福利的如此重视呢？从采购的角度看，戴尔认为：一个企业老板懂得关心员工，而员工又懂得关心企业的顾客，最终顾客就会满意，满意了他们就愿意成为这家企业的老顾客，这就是企业良性发展的模式。一个良好的团队，不仅需要精神上的鼓励，更需要物质上的支持，当企业因为员工努力而取得较大经济成就的时候，企业的老板千万不要忘了这些拼搏努力的团队成员。只有分享，才能共赢。

　　

　　正如阿里巴巴的老板马云所说：世界上挣了钱的老板有两种，第一种是精明的老板，第二种是聪明的老板。精明的老板是竭泽而渔，比如他的企业第一次挣了100万元，这位老板立刻把80%装进了自己的兜里；老板的这种做法，使他部下的心受到沉重打击，结果他的部下第二次只给他挣回了80万，照这样发展下去这位老板是越挣越少。而第二种聪明的老板，他懂得放水养鱼，当他第一次挣了100万的时候，就拿出80%分给了他的手下，结果他手下都很高兴，大家一致决定努力为老板干活，就这样老板第二次就挣到了1000万！即使他这次依旧把80%分给了大家，老板自己也拿到了200万之多。等到第三次的时候，大家为他赚回的就是1个亿，再往后就是10个亿。这就叫多赢。独赢使所有的人越赢越少，多赢使所有的人越赢越多。

　　

　　2、供应商的生产技术水平怎么样？

　　

　　供应商能否把新的技术迅速形成规模化的生产量？这个问题将决定戴尔供应链的效率。戴尔公司的董事长认为：在所有的降低采购成本的方式当中，供应商参与产品开发最具潜力，成本的降低幅度可达42%；利用供应商的技术与工艺则可降低成本40%；利用供应商开展即时生产，可降低成本20%；供应商按照戴尔要求改进质量，可降低成本14%；而通过改进采购过程以及价格谈判等手段，仅可降低成本11%.由此可见，降低采购成本的最高境界是在产品开发过程中充分地利用供应商的核心技术。

　　

　　3、与少数及密切配合的供应商合作。

　　

　　为了能够以巨大的订单吸引供应商，戴尔把整体供应商的数量控制在一定范围内，这样的好处有三：一是供应商可以从戴尔这里得到足够多的业务量；二是可以保证戴尔以有限的人力资源与供应商开展密切配合。三是，戴尔非常清楚：“供应商如果没有什么利润，他们对戴尔的订单也不会在乎，很容易导致货期不准，因为供应商也要生存。”在中国的古典哲学中，戴尔这招叫“惠则足以使人”，因为没有实惠，谁会为你卖命？谁会听从你的指使？所以，戴尔提出“供应商就是戴尔的生产车间”，意思是把供应商当成自己人，对自己人就必须让他们有钱赚。但是，一个供应商一旦赚了戴尔的钱，就必须接受戴尔对其提供的辅导。戴尔喜欢用良性循环的圆圈来阐述与供应商之间的关系。为了保证这个“良性循环”，不光戴尔全球采购中心，戴尔公司内的很多部门都要参与进来，和供应商开展紧密合作，在商品管理、质量和工艺管理等方面为供应商提供培训，帮助他们改善内部流程。使得供应商自身管理水平得到提高。

　　

　　4、以信息代替存货

　　

　　戴尔的老板认为：产品功能和上市时间十分重要。库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，提高上市的速度，有助于反抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。因此，戴尔老板对供应商提出了一条特别的服务要求——他让供给商摆脱以往只考虑要运送多少存货的观念。就是由过去“依计划来购买”，改变为“依戴尔公司的订货量来决定存货量”。这种改变有一个关键，就是戴尔必须让供应商取得正确的戴尔采购信息，让他们知道戴尔的存货状况与补货需求，戴尔甚至与有些厂家每隔几小时就要联络一次，让他们精确知道戴尔的需要，这样才能够帮助供应商做出采购决定，生产安排以及向戴尔发货的安排。做到“以信息代替存货”。但戴尔不仅仅注重提高存货流通的速度，戴尔还提出向价值链的下游发展，帮助供应商提高他们与战略合作伙伴的合作效率。确实了解价值从何而来，如何取得，才能正确判定何时是与他人结盟的时机，自己又该在何时投入。

　　

　　5、供应商在戴尔工厂旁边建立自己的生产车间。

　　

　　这是降低成本和更进一步提升产品问市速度的绝佳办法。戴尔有句名言：“培养亲近关系，必获利”，这句话的意思是，比如供应商离戴尔比较近，响应速度则更快，运输成本则更低。有家M厂商一开始在爱尔兰和戴尔合作，后来M知道戴尔要到马来西亚建立一个制造中心，他便在戴尔槟榔屿工厂旁边也设立了一个工厂。接着M又在戴尔中国厦门工厂的四周开设了工厂。2009年戴尔最近决定要拓展中国中西部的业务，这家M公司又决定在成都增加了一个工厂。下一步：是巴西。在戴尔看来，与M的合作减少了戴尔内部的迷惑，缩短了生产所需的时间，也为顾客降低了成本。

　　

　　6、戴尔供应商的公共仓库。

　　

　　为什么要建公共仓库呢？因为，当供应商把戴尔所需要的缓冲库存量放入公共仓库时，不等于已经交货，公共仓库的零部件虽然距离戴尔总装配线不过5公里，但戴尔仍然不需要付钱，没有付钱也就规避了存货的风险。在存货方面，戴尔要求供货商在公共仓库储备30天的物料。戴尔每小时向公共仓库提交一次清单，仓库即时供货，戴尔即时结算。如此一来，戴尔就节省出数以亿计的资本成本，戴尔实现300亿生产和销售，所需资本仅为50亿美元，而惠普则需要100亿美元。

　　

　　下面我们来看看戴尔虚拟供应链系统是怎么回事。戴尔完全是按订单生产，只有客户以打电话下单、网上下单、体验中心下单或者在柜台下单之后，戴尔才会安排生产。这种生产和销售方式使得戴尔可以按照顾客实际需求的变动，不断地调整自己的物料需求，并通过信息系统和供应商共享这些信息。这是戴尔供应链最精妙的地方。戴尔中国客户数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接传到供应商的仓库——在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司新加坡的伯灵顿公司管理。供应商把货发过来就放在这个公共仓库，由伯灵顿公司管理，伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达——这就是设立中转仓库的好处了。戴尔的供应商不可能都在厦门，只有建立这个中转仓库，才能保证每一个半小时送一次货。在客户的订单没有下达之前，戴尔中国公司的车间里，理论上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的产品可以保持零库存。

　　

　　可见，戴尔是同时实现了“效率”和“效果”。其业务流程是：先打造一个不拿薪水的，能24小时为客户服务的杰出员工——戴尔网站；通过戴尔网站顾客找到心仪的电脑，自愿“先付款、后拿货”；戴尔收到顾客付款后，立刻安排生产，而生产所需的材料和部件戴尔不需要提前支付1毛钱，而是即时付款（就是需要多少买多少，货到30分钟结清账款）。by戴尔