从招行武汉分行行长调任总行筹建公司金融总部的汪建中没想到，今年上半年整个招行的公司金融核心客群能增长至8万户，比年初翻番。

　　不光他没料到，市场显然也未料到。去年至今，招行在公司金融战略上所做的调整，引发外界极大的关注，也招来不少争议。这场调整的发轫者，无疑是2013年就任招行新任行长的田惠宇；而具体执行者，则是分管公司金融业务的副行长唐志宏和从武汉抽调而来的汪建中。

　　值得注意的是，招行并没有把重新构建的公司金融总部视作大客户专属服务机构，而是将平台一分为八，把全行公司金融的客户分层、产品研发、营销支持、资源配套等一整套融为一体。“相当于把原来分管行长脑子里转的事务性内容独立化、扩大化、体系化了。有了这套体系的支撑，客户和产品两条线的延伸和交叉才会更有效率。”一位招行总行工作人员说。

　　汪建中称，这么布局不是要走商业银行和投资银行的老路，而是要构建一整套交易银行体系。招行似乎并不掩饰自己获取客户的“野心”。汪建中表示，在这套“八阵图”支撑下，招行未来核心客户的增长“还会比现在更迅猛”。正因如此，在全行业都头疼存款时，招行上半年境内人民币对公存款增加了3220亿元，位居全国性中小型银行榜首。

　　此势头一度被外界视为，以零售见长的招行在公司金融上露出了“狼牙”。在招行目前构建的一整套公司银行体系里，客群分析和营销系统已经在多个维度上纵横交错，数据营销的尝试也初步尝到了甜头。

　　虚实“八阵图”

　　问：从中报可以看出，去年至今，招行的公司业务调整基本形成了客户和产品两条主线。客户方面，中报披露的高价值客户增长了13%；产品方面，则对应着公司金融的非息收入增长较快。能否介绍一下招行客户分层和产品细分的具体情况，以及现有的公司金融总部将在两条线上分别承担什么职责？

　　汪建中：总的来说，从架构上成立了一个公司金融总部。现在，公司金融总部由8个部门构成，是在原来的招商银行批发银行条线中做了增减调整形成的。这么做的依据有两个方面，其一是对客户的分层，再者是把客群和产品结合在一起来分层。

　　客户分层方面，把原本独立的小企业经营中心，改成小企业金融部，原有的直接经营团队则划归分行。如此一来，从一个准事业部变成了一个单纯的管理职能部门。我们还将大型客户上升到总行统一管理，成立了战略客户部。这里所指的战略客户并不是单指其规模最大，而是与招行相契合，且具有战略意义，同时能相伴成长的一类客户，目前选了88户归总行直管。

　　对于政府、财政性存款、事业单位、学校、医院，以及社会团体这类客源，我们成立了机构客户部。另外，就是强化了离岸金融中心的职能。

　　公司金融总部内设营销支持中心，也担负一定的客群服务功能，即除了以上四个部门所管的客户以外的中大型客户，我们通过这个中心实施批量、模式化的管理。所谓的“支持”，是指对分行的支持，因为这些客户主要由分行对接。

　　剩下的就是传统的产品部门，现金管理部得以保留。原来的国际部由我们改造成为贸易金融部，涵盖内外贸易和供应链金融业务。总行原有的投资银行部则进行了分拆，银行间市场发债和财务顾问业务归入公司金融产品部，其他的划归同业金融总部。

　　留在公司金融总部的业务，我们赋予其一些新的职能，有代表性的就是并购业务部。该部门没有专职人员，而是分散在各个职能部门里，比如授信审批部、贸易金融部、信用风险管理部，以及法律与合规部等。但它又是总行正式发文成立的部门。我们要做并购业务时，就制定抽调这些人员参与操作。所以，它既是虚拟部门，又是实体部门，就像散文，“形散而神不散”。

　　这样调整基于一个整体思路，就是对客户的分层管理。以前，我们将战略型客户放到分支行进行管理，管理层级较低，所以现在放到总行来管，提高了管理层级。过去，我们没有战略客户部，现在我们把它分出来，实行专门管理。客群进行分层管理，然后把产品线和客群线进行分离，各司其职，总体思路还是朝着专业化的发展方向。

　　构建交易银行体系

　　问：这么调整的目标是什么？未来，招行的公司金融业务目标是什么？

　　汪建中：目标很简单，就是针对我们的弱点做调整，我们称为“充实大脑”。

　　过去，招商银行公司金融业务的特点就是分行强、总行弱，很多事情都是分行推动总行走。市场上有什么需求，或者同业在做什么，再来推动总行做，这就决定了我们在市场上的反应比较滞后。当别人都已经做了很久了，我们才反应过来，只能抓住市场的尾巴，效能不高。到最后，要么有违规的风险，要么资产质量有问题。面临诸多问题，错失很多机遇。所以，我们现在总的原则就是总行要主导，分行要按照总行的主导，来进行业务的拓展和方向的选择。

　　未来，我们希望做出特色。招行的公司金融业务和零售就不能相比，零售是要求“绝尘而去”，公司金融毫无疑问并不占据此种地位，我们只能追赶。但是，要想通过大量的投入去追赶，是很困难的，而且我们也面临利率市场化和整个市场急剧变化的挑战。所以，招行金融业务只能形成特色，而不是一味做大。要做强，形成核心竞争力。

　　我们希望做出的特色，实则涵盖三大体系。分别是交易银行体系、跨境金融，以及综合化服务平台。

　　交易银行的概念很大，我们的重点放在供应链金融和现金管理，就是把客户的资金往来纳入到银行的业务范畴里。在国外，通常是把投资银行从银行业务中拿出去，剩下的就是交易银行。但不同国家的银行界定不同，比如德意志银行把清算业务、代理行业务、供应链业务、日常的结算产品，以及托管业务，都归属于交易银行的范畴。其特点是轻资产的比例较大，而且交易银行沉淀下的信息资源可以有很大作用。

　　问：客户线和产品线怎么交叉？风险预警、客户粘性等问题怎么解决？未来的核心客户群在哪里？

　　汪建中：这就涉及营销支持中心的作用。它所管的客户是除了战略客户、离岸客户、小企业客户以外的所有客户，都归到总部这边来进行管理。然而，这些客户不管是在理论上，还是实际操作上，都应该由分行管，那总行怎么管？我们有两个维度。其一，重点推产品组合模式。比如按行业，业务模式和产品组合方式向分行推；其二，通过客户关系管理（CRM）系统进行管理。

　　现在，总行通过CRM可以清楚看到每一个客户经理管理了哪些客户，这些客户的业务生命周期处于什么阶段，在客户身上我们运用产品的情况，以及还有哪些产品可以运用。据此，就可以给客户经理具体的指导，推送相应的方案。近期，我们还把风险控制的模块做进去了，利用该系统对每个客户进行分类、管理、指导，以及预警，用CRM系统去管中间这层庞大的客群。

　　至于今后的重点，我们现在还很难讲会主打哪一块。因为，与一些股份行相比，我们以前的客群可能只有人家的50%。所以，我们现有的重点是怎么把客群做大，如何找到核心客群。上半年，在客群增长上，我们投入很大，新增存款有相当大比例，是由新增客群带来的。

　　下一步，我们要解决的问题是核心客群，也就是通过CRM系统对客群进行分类、分级，把资源围绕核心客群去配置，形成招行客群的稳定性，并且不断扩大，这样业务就能更加稳定。用有限的资源盯住我们的核心客群。田行长要求，明年的目标已经不能单纯报数字，而是要根据分行客群的潜力、区域经济的特点、招行拥有的额度资源等因素，精准下任务和营销指标。

　　明年，我们有两个维度的目标。首先，维持新户增长，为此，我们今年刚做了客户分析系统。其次，稳定现有的客户，为此我们上马了一个客户流失预警系统，支持一线的客户经理。因为，客户经理精力有限，不可能面面俱到，通过该系统侦测可能的流失风险，然后提醒客户经理进行定期营销。

　　【来源：证券时报】

           欢迎关注微信：   互联网金融案例  financecase