来源：21世纪经济报道

　　

　　作者：钟辉、梅亚琪

　　

　　截至2014年6月末，招商银行总资产为5.03万亿，较一年前新行长田惠宇上任时的3.81万亿增长32.02%；其中，今年上半年总资产增加1.02万亿，增幅为25.31%。

　　

　　截至6月末，民生、兴业总资产分别为3.57万亿、3.95万亿，较年初分别增长10.7%和7.36%。半年的时间，招行就把此前紧追不舍民生、兴业甩到了身后。

　　

　　同时，规模首次突破5万亿的招行，离第五大商业银行的距离也越来越近。截至6月末，交行总资产为6.28万亿，较年初仅增长5.42%；二者目前的差距为1.25万亿，而半年前还是1.94万亿。上半年，招行拨备前利润为563.35亿，同比增加42.07%，仅比交行少19亿；如果不是超额计提163.2亿拨备，招行上半年净利润已经超过交行。

　　

　　资产规模增速相差20个百分点，照此趋势，第五大商业银行易主可能并非戏言。交行被追赶，实属无奈，其代表的是银行业普遍趋势：宏观经济增速放缓，商业银行规模扩张周期结束，规模和利润增速放缓的同时，资产质量的压力陡增。关键问题在于，招行逆势增长的内生力是什么，这种数据增长背后的逻辑是否可持续？

　　

　　据21世纪经济报道记者了解，尽管田惠宇入主招行之初就强调“中国银行业已经走出了简单的拼规模、拼速度的阶段”，但过去一年的招行，对规模崇拜却有增无减。

　　

　　具体来看，招行资产规模的增加主要源于同业投资和贷款的增加，买入返售金融资产、应收账款类类投资和贷款上半年分别新增3499.27亿、2332.17亿、2142.14亿；而负债端的增长主要归功于存款，其上半年新增存款6454.72亿，增幅为23.26%，其中，新增公司客户存款达4540.36亿，而同业，尤其是国有银行的存款已经出现负增长的趋势。

　　

　　然而，招行此前以活期存款和零售储蓄存款为主，这种存款结构造就了招行低负债成本的竞争优势，其综合负债成本仅在1.5%左右，而如今公司存款的增加将提高负债成本；同时，负债的过快增长让资产端配比压力陡增，尽管加大了同业投资配置，但招行的短期盈利能力还是出现下滑趋势。

　　

　　上半年，招行净利差为2.37%，同比下降0.35个百分点；而公司存款放量增加后，招行公司金融业务税前利润占比为41.35%，同比下降了15.03个百分点，同业金融业务税前利润占比提高13.81个百分点至25.94%。

　　

　　“商业银行有所为有所不为，敢于舍得才能取得。”田惠宇2013年5月31日首次在招行股东大会上如此表示。招行新增1万亿资产背后，田惠宇“舍弃”了什么，又是如何“有所为有所不为”？

　　

　　对公机构改革学零售：产品开发、客户管理分离

　　

　　“今年对相对短板的对公条线进行了整改，整改力度是历史从未有过的，也取得了一些成效，但对公存款增加这么迅速，我们也没想到，已经超出年初的计划。”一位招行内部权威人士向21世纪经济报道记者表示。

　　

　　他认为，招行的根本变化来自内部的机构改革，而存款和资产规模的快速增加只是诸多变化的一部分。招行在业务结构、内部管理以及业务人员的“打法”上均已出现了较大的变化。

　　

　　据记者了解，今年年初，招行开始对对公条线进行机构调整，把相关部门整合成8个部门，其中组建了公司金融总部，由原武汉分行行长汪建中担任总裁，对公条线仍由总行副行长唐志宏分管；公司金融总部为一级部门，下辖战略客户部、机构客户部、离岸金融部、贸易金融部、现金管理部、小企业金融部6个一级部门，和公司金融产品部1个二级部门。

　　

　　对公业务完进行构改革的同时，金融市场条线也重新组建了同业金融总部，由分管副行长丁伟兼任总裁，原金融市场部总经理刘小腊担任常务副总经理。

　　

　　同业金融总部下辖同业客户部、资产管理部、金融市场部和资产托管部4个一级部门，其中，资产管理部和金融市场部由原金融市场部分拆而成，分拆后金融市场部的办公地点从深圳搬至上海。原票据中心改为票据金融部也并入同业金融总部。

　　

　　事实上，在田惠宇上任前，招行只有零售条线在2009年组建了金融总部。紧随对公条线后，招行零售条线从6月份开始进行了新一轮机构重组，目前刚刚完成。本次机构改革中，保留了零售金融总部设置，由分管副行长刘建军亲自担任总裁，旗下部门重组后包括零售网络银行部、零售信贷部、财富管理部、私人银行部、零售基础客户部和信用卡中心，其中私人银行部为财富管理部下辖的二级部门。原养老金融部对内已经并入零售基础客户部，对外依然存在。

　　

　　前台业务条线重组的同时，增设全面风险管理办公室，分拆计划财务部，整合采购管理部、工程管理部、投资管理部等许多中台部门，其方向是减少中间协调部门，许多部门被整合前都是总行一级部门。

　　

　　“架构调整总的方向是总行管理部门和协调部门精简，把资源和火力向一线倾斜；原则是集约化、专业化、扁平化，最重要的体现是把客群管理和产品线开发分开，由专门的部门负责，各司其职，流程更清晰了。”上述招行内部权威人士称。

　　

　　据21世纪经济报道记者了解，招行过去一直以零售业务见长，同业业务近两年突然发力，已成惯性；对公业务也成为新的增长动力。

　　

　　事实上，客户管理和产品开发分离再集中的方法，一直是招行零售业务的成功经验，本次零售条线机构改革中再次得到加强，在客户管理渠道上，高端客户由财富管理部负责，超高端客户专门由私人银行部管理，而普通客户由零售基础客户部负责，并将加大互联网服务渠道的开发；零售信贷部、信用卡中心等部门均为产品部门，由专业团队负责小微贷款、房贷、消费信用贷款等产品开发管理。

　　

　　相应的，公司金融总部中，战略客户部、机构客户部、小企业金融部分层负责公司客户管理，而贸易金融部、现金管理部、公司金融产品部负责专业产品开发；同业金融总部中，同业客户部为客户管理部门，资产管理部、金融市场部和资产管理部定位为产品开发部门。

　　

　　比如，由招行同业客户部上半年开发、上线的同业金融合作平台，目前已签约区域性银行、券商、资金清算机构、电商平台、第三方支付公司、财富公司、收单机构7大类共59家销售机构。

　　

　　“田行长对招行的业务定位，零售要继续做强，不断巩固和扩大领先优势；公司金融要重视起来，必须‘做出特色’；同业业务要作为调节资产结构和盈利能力的灵活工具。” 一位招行内部权威人士向21世纪经济报道记者称。

　　

　　对公谋变：竞争对手客户悄然转移

　　

　　新增4540.36亿公司存款，不可否认，招行2014年半年报最大的亮点来自对公业务。

　　

　　“一家银行，你对某个领域人员、资源投入或者配套政策很强的话，就会发展得很好。招行过去对零售的重视远远高于同业，对公业务弱化一些，在市场上表现不那么抢眼，我们公司金融客群比一家同规模的股份制银行少了近50%。”招行公司金融总部总裁汪建中向21世纪经济报道记者表示。

　　

　　招行对公业务市场份额提高的核心表现是，竞争对手银行的客户向招行转移。据招行内部权威人士透露，在做大公司客户基数上，由总行统一制定目标方针和战术打法。而对于具体的方法，他不愿进一步透露，“用了大数据营销，我们依据的是存量客户的资金链；效果最好的不是‘有贷户’，而是‘无贷户’，虽然‘无贷户’更强势。”

　　

　　半年报显示，截至期末，招行公司存款客户63.16万户，公司贷款客户3.89万户。而据21世纪经济报道记者了解，仅上半年招行新增公司客户8.47万户，几乎是去年同期4.5万户新增公司客户的2倍；综合贡献度达到10万元以上的高价值批发客户达7.77万户，同比增长13.79%。

　　

　　据21世纪经济报道记者了解，在对公客户营销和管理上，招行已上线客户关系管理系统，通过系统一方面可以实现智能化的大数据服务营销，另一方面也可以发现客户流失前的征兆并进行预警，降低客户流失率。

　　

　　相比硬性的营销手段，汪建中认为，招行对公司客户的吸引力还有其综合金融服务的体系，“我们参照招行零售客户营销方式，不仅在网点大堂设立专门的公司客户营销和对接人员，这些人是经过专门的技术培训的，同时还打造了对公客户分层客户管理体系。”

　　

　　公司机构改革中，招行把大型公司客户管理权限由分行统一上升至总行，提高了客户管理层级，其中综合贡献度较大的战略性客户由战略客户部统一管理，机构客户部则负责财政、学校、医院、社会团体等政府机构类客户，总行公司金融总部下设的营销支持中心负责大中客群管理。

　　

　　“战略性客户不一定是最大的客户，而是与招行匹配的高价值、具有成长性的客户，目前已经选了88户。接下来要维持上半年的客户增长，尤其是核心战略客群的培育。”汪建中向21世纪经济报道记者表示，“与四大行不同，招行资源有限，不可能只做大客户。招行对公业务的策略是做出特色，打造交易银行、跨境金融、综合金融服务三大体系。”

　　

　　对公业务具体策略上，即贯彻田惠宇“轻型银行”思路，业务结构上，加大供应链金融、现金管理等交易性业务投入，提升作业效率；客户营销和内部考核上，用客户融资总量（FPA）取代贷款总量，以表内信贷为牵引，结合各类表外融资、跨境配套融资以及发债等非信用代理性业务。

　　

　　值得注意的是，尽管招行提出了“大投行”概念，并作为实施“轻型银行”的重要手段；但在对公条线机构改革中，原投资银行部却已被撤销。

　　

　　据21世纪经济报道记者了解，目前招行投行部对外依然存在，但内部实际已经撤并，金融市场交易、研发等职能并入同业金融条线的资产管理部，发债和财务顾问等职能并入公司金融产品部；同时，内部组建并购金融部，该部门由汪建中亲自挂帅，但作为虚拟部门存在，并未配备专门人员，客户管理部门提出需求后由总行其他部门临时抽调人员组成并购团队。

　　

　　对于“大投行”如何落地，以及是否重组投行部，目前招行内部仍无定论。据记者了解，原瑞银投资银行中国区联席主管兼亚洲区副主席赵驹年内将就任招行副行长，并将分管投行业务，彼时或见分晓。

　　

　　考核机制落地：中层竞聘大轮动

　　

　　从去年马蔚华退休，田惠宇接替招行行长以来，招行就启动了高管层的“新老接替”，比如59岁的副行长尹凤兰退休、48岁的刘建军升任副行长，监事长韩明智、副行长汤小青近期均辞职，其职位将由银监相关人士接替；加上大股东招商局集团人事变动导致的李建红接替傅育宁担任招行董事长，以及其他市场化因素导致的人事变动，过去一年，招行高层发生了更替。

　　

　　相比高层的变动，中层的轮换才体现出田惠宇的管理理念，比如原北京分行行长王良调任首席风险官，原行长助理兼上海分行行长连柏林转任招银租赁董事长，原苏州分行行长施顺华担任上海分行行长，原武汉分行行长调任公司金融总部总裁。加上零售、公司、金融同业三大业务条线和总行其他管理部门进行机构改革的人事调整，招行地方分行和总行部门主要负责人均发生了较大轮换，这种变化直接导致了管理理念和业务风格的变化。

　　

　　据21世纪经济报道记者了解，与以往论资排辈或内部选拔考评的方式不同，招行本次中层轮换一律采用一刀切地行内竞聘或公开竞聘的制度，中层轮换范围在50%以上，轮换岗位波及总行部门一把手、副职，分行副职。

　　

　　“这次轮换力度很大，等于把过去的考核结果制度化运用了，以前考评结果自己清楚就行了，田行长来了之后，要求把考核结果与升迁任免挂钩，这一次考核不理想的降职了一批、降薪了一批，有些甚至被免职。”一位招行内部权威人士表示，“这种机制下大家都很紧张，管理变革激发了大家的工作激情，给了相对年轻的干部或底层人员很大的职业空间。”

　　

　　一位招行分行副行长则向21世纪经济报道记者透露，这种考核机制直接弱化了总行压指标的管理方式，“分行会根据当地的具体情况对指标进行调整，有些业务市场空间大，有些业务在地方根本行不通，但有考核压力，最后总的业绩甚至会超过总行下的指标。总行管理部门也有压力，所以对于分行重点市场，也会具体研究，提供路径和方法。”

　　

　　他还表示，田惠宇在建行时期，长期在业务岗上工作，又有总行的管理经验，对协调总行智囊资源攻坚一线客户和项目非常有心得，这种让管理人员更加贴近市场的理念，通过这次考核激励机制的调整得到加强。田惠宇在招行内部会议上也曾表示，“分行行长是生产队长，而不是县长”。

　　

　　招行激励机制，相当于通过考核竞聘在内部形成鲶鱼效应，以职业空间为激励，薪酬激励机制中，在总薪酬支出没有变化的同时，改变了薪酬结构，与考核业绩挂钩的奖金权重提高，业务人员薪酬差异度被拉大了。

　　

　　据记者了解，民生、平安等较为市场化的银行，在考核激励上，主要通过奖金和提成的方式提升业务量，属于高成本的激励方式，其短期效果显著，但员工的绩效分化也非常明显。（编辑 韩瑞芸）