正如英国金融时报在报道中所称的那样，“大宗商品交易商产业仍然是一个黑洞。”

　　这些交易商不从公共市场融资，从事着类似以前东印度公司那样的全球范围的商品实物贸易，同时在期货市场中投机。他们拥有广阔的资讯网络，监控着全球商品的供应和需求，它们利用这些数据进行套利活动。他们都有一个共同的特征——凶猛而低调。

　　对绝大多数的市场参与者来说，这些寡头公司让人既敬又畏。很多人想问，巨头们在大宗商品市场上一呼百应的影响力从何而来？这次我们就一起来看看这些贸易公司的情况。

　　不容置疑的竞争优势

　　有别于大型银行，大宗商品贸易商很大程度上是不受监管的。这个竞争优势具有相当大的争议，这已经引起了一些人的恐慌，特别是其中的一些贸易商已经开始填补西方银行对大宗商品生产企业的融资空缺。

　　低税负进一步放大了它们的优势，它们的税负比原油和矿山企业低多了，甚至比华尔街的金融机构还低。原油和矿上企业支付的有效税率平均在30-45%之间，华尔街银行的有效税率约为20%，而大宗商品交易商只需要在瑞士、塞浦路斯、荷兰和新加坡这样的国家支付5-15%的有效税率。迪拜和香港甚至为了吸引交易商进驻，推出零税负的激励计划。

　　但这些贸易商长袖善舞的真正领域，是在各国大宗商品生产方（上游）和消费方（中下游）之间牵线搭桥，赚取流通环节的差价。为了锁定利润，他们往往要为现货做套期保值，同时也会利用市场信息不对称在套期保值之外投机。

　　因为政治原因，风险偏好度低的企业不敢去这些国度掘金，这些国度也因某些原因会被国际社会施加某种贸易限制或经济制裁。为了解决这些国家出口商品赚取外汇的需求，需要某个人冒风险去突破此类局面，比如具有国际资源的大宗商品贸易商。这种突破只能靠某些方面的违规，而违规往往意味着背后的黑幕。此类被称为“灰色交易”。但老实说，也并不是所有动荡国家他们都敢去，比如朝鲜，貌似就没有谁敢去碰这个高压线。

　　Glencore 嘉能可

　　瑞士，主营基本金属。公司前身叫 Marc Rich，由一度流亡的美国人 Marc Rich（马克·里奇）于1974年创建。因1983年被美国政府指控逃税和同敌对国家伊朗交易而逃亡瑞士。2001年1月20日，时任美国总统克林顿在任内最后一天特赦了 Rich 。据《纽约时报》报道，在1993年和1994年，管理层收购了Marc Rich的股权后，公司更名为 Glencore。

　　嘉能可早已在事实上超越高盛、摩根士丹利和摩根大通等大名鼎鼎的华尔街投行，成为过去十年中最赚钱的公司之一。这是这个时代最激动人心、却又鲜为人知的财富传奇。

　　财富野心

　　相比于嘉吉、路易达孚这些创立于19世纪的老牌大宗商品贸易商，成立不到四十年的嘉能可始终在以一种更为激进却神秘的方式在改写这个行业赚钱的模式，以及对未来盈利的想象。

　　嘉能可或许少了一些显赫的经营历史以及与之伴随的商誉积累，但同时也少了一些束缚，在交易和扩张上有着更大的行事空间。打个不恰当的比方，如今的大宗商品交易行业，老贵族依然保有威势，不按套路出牌也百无禁忌的年轻暴发户却更能呼风唤雨。

　　从创立之日起，野心与财富就一直是嘉能可发展历程的主题词。为了达成目标，嘉能可不惜回避规则、颠覆规则乃至创造规则，也由此获得了超乎寻常的财富增长。

　　如今，嘉能可更用一桩屡次被认为“不可能实现”的巨额并购，试图再次改变行业的游戏法则。2013年5月2日，嘉能可正式对外宣布，该公司以换股形式完成了对英国矿业生产商超达（Xstrata）的并购交易。从那一刻起，嘉能可一跃成为世界第四大矿业生产集团，同时还一并收获全球最大电煤贸易企业和铬铁生产商、最大锌生产商、第三大铜矿开采商和第四大镍矿开采商等系列“头衔”。当然，这个锌产量占全球总产量15%的“新嘉能可”，依旧保持着全球最大大宗商品交易商的地位，并将手中控制的全球电煤市场份额提升至惊人的30%。

　　以金融杠杆撬动大宗商品贸易，以大宗商品贸易控制自然资源开采，最终打破下游贸易商和上游生产商间的行业界限，这正是嘉能可在上述“世纪并购”中，意图建立的行业市场新秩序。

　　早期运作模式

　　在嘉能可的前身成立之初，里奇不仅挖走了前雇主的大多数大宗商品客户，而且以武器、日用品等多种货品直接从伊朗换取石油，再转手到石油大宗现货市场上谋利。甚至在伊朗伊斯兰革命发生后，在美国大使馆人员被伊朗扣为人质、美国禁止公民与伊朗发生经贸往来的情况下，里奇仍旧通过上述“以物易物”的形式，从伊朗获取大量石油。不止于此，凭借里奇当年在古巴革命期间和卡斯特罗政权建立的联系，嘉能可的前身还成功地在冷战高峰时期，将苏联发展为自己最大的客户。

　　里奇以及来自“铁幕下的财富”，起码在两方面对嘉能可产生了决定性的影响。

　　其一就是嘉能可独特的内部人才培养模式。由于众多交易因为政治或其他原因必须隐秘进行且需严守秘密，嘉能可建立起了一套与众不同的交易员培养机制，从应届大学生中吸收“背景清白”的新人，在企业内部自行培养。在这一机制中成长起来的交易员，即便是在大宗商品交易员的小圈子内，也是自成一体，尽力避开外界关注，并对嘉能可保持较高的职业忠诚度。与之相应的是，除非交易员主动离职，嘉能可也几乎从不辞退员工，即便是在市况极其惨淡之时。这一机制延续至今，不仅为嘉能可储备了大量年轻而富于野心的交易人才，也保证了嘉能可的内部交易状况鲜少被外界尤其是监管机构和公众媒体所知晓。

　　更重要的一点还在于，嘉能可的前身与苏联阵营间的密切业务联系，也为苏东剧变后嘉能可在俄罗斯、中亚等传统意义上的全球大宗商品市场“处女地”，建立独占性的业务优势，奠定坚实的人脉基础。来自俄罗斯的石油，来自哈萨克斯坦的矿石，长期以来都未被直接纳入国际大宗商品交易市场，而嘉能可则从苏联时期起，就成为这些地区资源产品在国际市场上的主要包销商。基于长久的合作关系，这些地区的矿业巨头更愿意和嘉能可打交道。

　　金融扩张者

　　从上世纪九十年代开始，嘉能可建立起了一套有别于传统的大宗商品贸易盈利模式。

　　在这一模式中，贸易商不再通过简单地赚取差价盈利，而是通过提供直接融资或其他供应链金融服务，换取矿业生产企业稳定的产品包销权以及优势价格，再利用嘉能可在物流仓储方面的领先优势，借助大宗商品期货及衍生品工具，选择合适的时间地点进行交割操作，利用时空或信息优势套取利润。

　　嘉能可较早地发现了大宗商品供应链上所存在的利益空间，它不仅可以赚取差价，还可以像银行一样在供应链金融中获利。同时对期货衍生品的操作，也是嘉能可交易员的强项。他们有能力也敢于做复杂的对冲操作。而且对嘉能可来说，最大的优势在于，它在全球范围内的信息和物流网络，使得它比银行更具信息优势，也更敢于为矿业生产企业提供融资。

　　进入2000年前后，除去以贸易融资及物流服务换取包销权外，直接并购或入股矿业、能源或农产品生产企业，也开始成为嘉能可加速扩张的主流路径。通过这类股权收购，嘉能可不仅能获得更为稳定的大宗商品现货来源，同时也能更彻底地攫取大宗商品供应链上的利润空间。

　　更为重要的是，在过去十年中，受益于新兴市场国家大宗商品需求的居高不下，大宗商品价格持续飙涨，对大宗商品生产商的股权投资收益本身也相当惊人。在这一方面，嘉能可几乎复制了高盛等华尔街投行所取得的成功。而在这一过程中，嘉能可对过桥贷款、债券以及其他融资工具的使用，也在大幅度增加。

　　Mercuria 摩科瑞

　　瑞士，主营碳权和能源，创建于2004年。不到10年的时间，Mercuria从10人组成的团队壮大到1200人。

　　Mercuria因2010年以来收购 MGM 和联合壳牌贸易参投 IFC 的“后2012基金”，从而暴露了其在全球气候交易市场中的野心。据彭博社报道，去年Mercuria公司营业收入高达1000亿美元。然而，Mercuria这个千亿美元商品帝国有许多无人知晓的事实。

　　运作模式

　　公司创始人Marco Dunand和Daniel Jaeggi可谓基友情深：

　　1970年末期，两位创始人在日内瓦大学学习经济学的时候初次相识。

　　几年后，他们同为Cargill公司的交易员，在美国明尼阿波利斯接受培训期间合租一套公寓。

　　1987年，他们离开Cargill公司，加入高盛。

　　1994年，他们加入Phibro，那时Phibro为所罗门兄弟控制。

　　1999年，他们加入Sempra的交易部门。

　　2004年，他们创立了Mercuria公司。

　　当时，Mercuria在任何大宗商品领域都没有领先优势，他们选择的交易策略是：通过现货交易得来的信息进行衍生品交易，并获取利润。

　　早期，公司开辟了一条盈利路线：将俄罗斯原油从波兰运往中国。如今，该公司在北京和上海设点，并在2012年将其半数终端原油业务以1.286亿欧元的价格出售给了中石化的子公司。

　　Mercuria一直在积极开拓石油以外的业务，如今石油以外的大宗商品业务占公司营业收入的超过50%。据彭博社报道，2012年，公司营业收入980亿美元，利润为3.43亿美元。2013年，公司营业收入1000亿美元，扣除薪酬前的营业利润达7.5亿美元。

　　当前，若同时拥有生产、储存、运输、原材料加工业务，将给大宗商品交易带来很大好处。人口在增加，全球对大宗商品的需求创新高。Mercuria在印尼有煤矿，在阿根廷拥有油气田，在中国储存部分石油，在德国有生物柴油田，还给罗马尼亚天然气生产商投资了5000万美元。

　　在今年3月，摩根大通发布声明称，将把旗下的现货商品部门以35亿美元的价格出售给Mercuria，预计在今年三季度完成。摩根大通计划出售的业务包括八个部门：全球原油、北美电力、北美天然气、欧洲电力、欧洲天然气、基本金属、煤炭以及Henry Bath Son金属仓库。摩根大通的原油和金属现货业务是华尔街实力最强大的团队之一。

　　Cargill 嘉吉

　　美国，四大粮商中规模最大的一家，主营农产品和黑色金属。由 Willam Wallace Cargill 于1865年创建。近年来热衷于向中国大陆输入转基因大豆和玉米，以及控制食用油脂产业链。

　　ADM、邦吉、嘉吉和路易达孚被称为“国际四大粮商（ABCD）”。2008 年的粮食危机让很多人知道了传统的粮食行业也会带来非传统的威胁。而更多人惊讶于这个古老的行业居然也能哺育出跨国集团。

　　明尼阿波利斯,一个与我国黑龙江省纬度相同的地方,市区的20多个小湖和每年7月份举行的“水节”，让它拥有了“美国威尼斯”的称号。充足的水源和肥沃的土地，让这座水城成为了举世闻名的农产品生产基地。其于1881年成立的明尼阿波利斯谷物交易所，至今仍是唯一的硬质春小麦期货和期权交易所，也是全球知名的农产品期货市场。

　　全球四大粮商中，有两家便在此起家。一家是以打造“全产业链”和生化燃油研究而声名赫赫的ADM公司；一家便是全球粮食行业的老大——嘉吉公司。

　　嘉吉公司将其业务划分成四大板块：

　　农业类：不能舍弃的老本行

　　嘉吉公司不但精于收购、加工、销售各类农产品，更善于为农业和畜牧业提供服务，包括辅导农民如果改善土壤、如何合理利用化肥、如何增大农作物的产量等。这些非生产性的服务直接提升了嘉吉在全球涉农服务领域的地位。

　　食品类：重在营养研发

　　嘉吉目前的食品产业链已经拓宽到了饮料、肉类加工、营养元素等环节，成为了众多零售商的重要合作伙伴。

　　在印度等地，嘉吉针对当地民众普遍缺乏人体必要维生素的状况，特别研制了一系列的食品，加入了一些维生素。这些产品自然深得消费者青睐。

　　金融类：注重风险管理

　　将农业与金融业结合的并非只有嘉吉一家，但是嘉吉在这一方面做得更为突出。目前，嘉吉旗下的金融机构有：嘉吉风险管理公司、嘉吉结构性金融产品公司、嘉吉投资公司、黑河资产管理公司和嘉吉全球能源交易公司等。

　　依托这些金融组织，嘉吉为农业、食品、金融与能源等行业的客户提供风险管理和金融解决方案。借助这些金融服务，嘉吉把众多客户牢牢掌控在自己手里。

　　工业类：“数一数二”战略

　　嘉吉在工业方面的发展远胜于ADM和邦吉等竞争对手。嘉吉可以为工业用户提供能源、盐类、淀粉以及钢铁产品。目前嘉吉旗下工业类机构有：嘉吉远洋运输公司、嘉吉除冰公司、嘉吉油料公司、嘉吉食盐公司、马赛克公司、北美星钢公司等。

　　三大核心竞争力：供应链管理

　　嘉吉公司是从储运起家的，因此它对供应链的理解也是独树一帜。嘉吉认为将农产品从一个地方运输到另外一个地方，既是科学也是艺术。有鉴于此，嘉吉对其供应链进行了一系列的改造。

　　嘉吉把通讯与自身业务结合得非常好，在某些方面甚至可以和沃尔玛这样的典范相提并论。特别是2002年嘉吉加入Nistevo的物流网络，利用Nistevo 的基于互联网运输执行力，在北美地区的甜味剂事业单位计划通过合作削减其自身的物流成本，通过合作改善嘉吉公司的物流绩效。除此之外，改造措施还包括：合理的战略规划、精细的库存管理、与合作者协同作战等。通过这些途径，嘉吉可以将其库存降低28%。

　　风险管理

　　嘉吉认为，在不稳定的市场中，很多企业的风险敞口过大，而嘉吉成败得失的经历就是帮助他们管理风险的最好武器。嘉吉提供的风险管理范围很广泛，包括价格统计与跟踪、气候风险解决方案和市场形势分析等。

　　研究与开发

　　实力强劲的研发部门是嘉吉公司基业长青的根本。嘉吉公司目前有1300个研发人员，分布在全球200多个地方，他们专注于研究食物营养学、肉类与蛋白质、饲料、生物工业品与生物燃料。

　　这些研发团队精于营养成分分析，熟知农产品加工流程，一方面他们深入当地并为当地提供适宜的食品，另一方面他们将各自的信息搭建成共享平台，很容易将一个地方的成功经验复制到另外一个地方。

　　在国际农产品市场上，以四大粮商为首的国际巨头实力非凡，其中至今还是私人控股的嘉吉公司无疑占据了市场的制高点。不仅如此，通过与非政府组织进行合作，嘉吉在研发方面的发展极为快速；而与同行之间的合作，又把自己的版图扩张到了全球近 70 个国家。

　　自1972 年《中美联合公报》发布后，嘉吉在中国就拥有相关企业近40家，难怪在中国大豆产业沦陷之后，有人大呼“狼来了”。显然，嘉吉公司是一艘潜伏在深海中的超级巨轮。它驶向哪里，哪里就会出现暗涌的激流，而表面却风平浪静。

　　Gunvor 贡沃

　　瑞士，主营能源，俄罗斯背景。由Gennady Timchenko和瑞士石油经销商 Torbj rn T rnqvist于1997年创建。Gennady Timchenko与普京关系密切。

　　业务范围

　　贡渥对于非业内人士来说是如此的陌生，公司拥有1600多名员工，其中包括在全球的贸易办事处，有500名左右富有经验的专业人士和在各种物流机构中有约1100名的员工。

　　贡渥做一体化的能源贸易产品和物流服务，包括原油、重质燃料和原料、中间馏分、汽油、石脑油、液化石油气、煤炭及运输、天然气和液化天然气、生物燃料、排放物和可再生能源。如今贡渥集团已经成为一家均衡发展的公司，每天一贯的原油交易量超过100万桶，贸易操作是在日内瓦、新加坡、拿骚和迪拜进行的。

　　此外，贡渥还在做战略资产投资，如炼油厂、油港、管道和油库、煤矿开采，与其全球产品组合活动形成互补。

　　客户关系

　　贡渥从俄罗斯石油贸易起家，客户主要是俄罗斯的Rosneft等能源公司。目前贡渥集团在俄罗斯的石油贸易业务构成其总交易量的约三分之一，而贡渥采购的原油来自全世界超过35个国家。公司近几年开始将业务扩展到俄罗斯以外，在德国和比利时都投资了炼油厂，并投资了美国蒙大拿和南非的煤矿。

　　上世纪90年代Timchenko在前苏联外贸部供职时结识了普京，当时普京在圣彼得堡负责对外贸易。在普京执掌大权，并没收前俄罗斯首富霍多尔科夫斯基的尤科斯石油公司后，政府把尤科斯大部分公司奖励给了OAO Rosneft公司，而Timchenko创立的Gunvor公司从Rosneft公司拿到了大笔合同。

　　在本话题的“下篇”中，我们再带大家去看看Vitol（维多）、Trafigura（托克）、ADM、Bunge（邦吉）、Louis Dreyfus（路易达孚）这些巨型贸易商的发家史和核心竞争力，敬请期待。

　　来源：相关公司官网、扑克投资家等

　　整理：“商品-经济”