先要搞清楚一个概念：企业为什么需要财务总监?

社会中的任何一个经济运行体，从其经济运行规律来看都是一个宏观指导微观，微观反馈宏观的过程。具体说到企业，简单一点的话，就像是董事长或者企业所有者制定宏观战略，总裁或总经理根据宏观战略制定具体经营方案，然后落实到各个部门，由各个部门根据经营方案有效的开展实际工作，制定实际操作的细则，让具体做事的人，比如生产第一线的员工了解细部的目标，以便其更好的完成工作。每个部门的人员都要做好自己岗位的本职工作，这样每一颗螺丝钉都发挥其应有的作用，整个企业就可以按照经营方案制定者的设想去实现，最终完成董事长的宏观战略。

在这个过程中，会不停的出现，宏观战略和具体经营方案在实际操作环节中出现的背离，或者具体经营方案本身在操作中出现需要修正甚至推倒重来的事项，这就需要从事微观工作的人将这种差异事项反馈到宏观制定者的层面。但由于实际操作人员比如生产第一线的工人和董事长或总经理这样制定宏观政策的人站的立场是不一样的，所持有的观点和思考问题的角度也是不一样的，所以在这个环节就需要存在一类人。

他们要了解并熟悉具体微观操作的人员进行工作的运作方式，在工作现场所发现的问题，更重要的是，他们要对在微观操作层面中出现的与宏观政策之间的差异对政策制定所带来的影响程度有非常清醒的认识。这样，他们才能从出现的各种问题和差异中辨识出，哪些是最重要的问题，需要对企业的整个经营策略的方向进行调整才能解决;哪些是部门之间协调才能够解决的问题;哪些则是需要完善部门规范或者修改一些本部门与其他部门做业务接口方面的制度规范才能解决的问题。这类人在不同性质的企业，有不同的名字，比如分管领导、比如主管某项业务的副总裁、比如总监。而就像技术总监、销售总监、安全事务总监、法务总监、生产总监、人力资源总监一样，财务总监也是其中的一员。

说到这里，我们就会明白，作为总监级别的人来说，本部门或者其所属各个部门的人员所从事的具体工作不是他应当掌握的技能，但他需要知道所属各部门的人员的工作成果会对公司的经营策略造成何种程度的影响。就像一个生产总监，并不需要知道某一个具体的车间、具体的工种的活应该怎么干，他只需要知道一旦这个车间所负责的工作出现了问题，应当如何去应对。比如一个车间出现了停工，在生产部经理无法通过内部手段来解决的时候，是协调销售部门去和客户协商推迟交货期，还是和采购部门协调加大某个区间的原料采购，亦或是联系法务部门和人力资源部门为后续的强制手段做好积极应对。如果出现的问题足够严重，还要和总经理汇报并及时调整经营策略，并要其他总监在根据调整的策略各自对本部门的工作作出足够的应对。

现在，我们说回到财务总监。运用上面的概念，我们来看看提问者对优秀财务总监设计的六段式进阶技能树：

(1)通用：部门管理，团队建设;

财务和相关部门负责人员的选用是财务总监的权力，由于每个财务总监的风险管理偏好和控制手法不同，他们需要非常得力并能得心应手的部下来快速理解财务总监的意图，并完成财务总监对于其职权范围经营目标的设计。但财务或者相关部门的人员管理和团队建设工作是具体部门经理的职责，而非财务总监的职责。

第一段：

1、账务清楚;

2、财务核算真实、准确、完整、及时反应业务实质;

3、能胜任面向资本市场的基本信息披露;

1和2明显是财务部门工作人员的要求，甚至这都不是财务经理的职责，过于细部了。3不是工作要求而是结果，只要在财务系统中对于管理和披露要求作出适当设置，只要1和2能够做到，满足3就是水到渠成的事情。

第二段：

1、进行有效财务分析，从财务口实现公司的数据化管理;

2、从财务分析中发现问题，解决问题;

3、系统性统筹优化财务流程，对业务形成支持;

财务分析，同样过于细部了。在职权分工比较明晰的企业中，在财务分析中发现问题和优化财务流程，这些都是向财务部经理负责的管理会计组人员所应做到的事情。当然涉及到解决问题，就要看问题所涉及的层面，如果是财务和相关部门之间的问题，财务部经理自己就可以去做相关的沟通工作。当然，还是要财务总监知道，但也仅仅是知道而已。只要不涉及到经营策略的变动，根本无需上升到总监级别的沟通。

第三段：

1、系统性实现企业的内控，进行财务风险管理;

2、进行有效的成本、费用管理;

3、在业务流程层面对公司可能存在的业务风险进行控制;

2仍然说的是细部的工作的成果，在流程设置合理的状态下，对于制度的执行力是有效的，这点就可以做到。1和3终于说到点子上了，站在财务工作的立场上去评价和控制业务的流程制度，这是每一个财务总监都会遇到的问题，也是财务总监需要和其他业务总监进行交锋的战场。但1和3说的仍然是结果，对于财务总监来说，他们要提出的是建议，而最终是否真的可以按照财务总监的设想去规范业务流程，需要博弈，需要更高层面的支持。

第四段：

1、进行很好的税务筹划;

2、完善的预算、结算控制;

3、完善的资金规划和调度;

又回到细部工作了，对吗?税务筹划、预算控制和资金规划是财务经理脑子里的一根弦，是财务部门内部就可以解决的问题，完全不必上升到总监这个层面。

第五段：

1、丰富的融资手段和良好的融资技巧：银行融资、债券、信托、可转债、股权融资;

2、丰富的投资手段和良好的投资水平：理财：用包括货币市场金融工具在内的各种工具进行理财;对于股权投资和并购的重大事项进行把握;

3、关系管理：面向包括银行、政府等相关者进行有效的关系管理;

在大多数公司的财务总监的岗位需求中，总有一条是“丰富的投资和筹资经验”，事务所在对企业内部控制进行审核的时候，在筹资和投资环节的审核中，总有一项工作是访谈财务总监。所以第五段说的倒是财务总监的必备技能了。但我们仍然要区分的是，财务总监需要知道或者说需要精通的是筹资和投资活动本身对于企业经营活动，特别是财务活动中所影响的收益和风险要有清楚的认识，这样才能给董事会层面的决策以充分的依据。但，这并不意味着，财务总监需要去掌握这些细部的工作方法，以及要求财务总监本人就是此道高手，这是完全没有必要的。比如说融资手段的选用和融资技巧的掌握，或者说更为细化的所谓的“良好的投资水平”，这也许是一个企业投融资部门人员的技能，但要求一个财务总监去掌握，实在有些大材小用了。同样，对于银行的关系管理是具体业务人员或者说财务人员的要求，而政府等相关部门的关系管理就更是需要足够专业或者经验的专业人士来进行的工作，作为财务总监，则不是必备的技能了。

第六段：

1、精通企业估值;

2、深刻理解资本市场，对于融资、投资、企业财务信息披露会给一级、二级市场传递什么样的信号有清醒的认识，对于公司市值管理的来龙去脉和实施路径有准确的见解和完善的规划;

3、对资本市场的法律框架有较为全面的了解，能够应用多种法律主体搭建资本运作的操作架构，在符合外部约束条件之下进行运筹。

很多知乎网友都认为如果能做到第六段，大概此人就不必去做财务总监了，随便一个投行或者资本管理公司都会拿出超高的薪水来聘任，做财务总监实在太屈才了。我的看法和他们完全一致!我认为第六段完全不是一个财务总监应该掌握的技能，而是一个多年侵淫资本市场行业的专业人士所应有的行业沉淀和职业本能，而财务总监只需要对财务报表数据对资本市场的影响有一个清晰的认识就足够了。

说了，上面这么多，也许很多网友都会在脑海中浮现出这样一个画面：计划财务部、管理会计部、资金部、企业投融资部、资本市场部，各部门人员在殿下忙碌奔走，部门负责人如旧时代文武百官两旁站立金銮宝殿上纷纷汇报本部门的工作情况，财务总监翘着二郎腿，端坐在正大光明匾下的宝座上，有一搭没一搭的听着，时不时的作出点指示：)

相对于从事具体工作的人来说，财务总监和其他分管业务的总监没有区别，他们汇总信息，作出判断，仅此而已。但在实务操作的过程中，只有相当少的国企或者比较规范的证券金融行业的公司的财务总监可以做到这一点。但在大多数的民营企业中，财务总监其实就是一个“大会计”。这种情况源于企业所有者对于财务工作不够重视，甚至有很多是财务工作出身的企业老板，更认为企业财务不就是报个销，编个报表没什么难度的事情吗?而更多的财务总监，是由财务经理多年辛苦打熬而成的财务总监，由于他们的做事惯性，他们也很难意识到自己的职位和过去有什么真正的不同。所以很多的财务总监，越来越沉浸在一些细部的事务性的工作中。

对于还在企业打拼的财务总监们，题主所提出的六段式的财务总监技能树，也许就是他们梦想中的进阶顺序，但我觉得，这也许并不是一个优秀的财务总监真正需要的东西。

【黄劲松的回答(35票)】:

兄弟，这个分类过于深入了。一般企业集团到资深第四级，第五级入门已经算对得起50～100+/年了。我猜想(仅仅是猜想，因为在同行圈内再没发现5+级别人物)，大部分处在No.5中间的人士正踌躇满志向前挺进的时候往往会滑向如下几个方向，不再按您设定的路径发展:1.达到6级初，企业不再能支付相应的报酬，财务毕竟不是按提成发薪酬的，作为敏感岗位财务跟企业的议价能力极其有限。付出跟回报不成正比，工作环境成为前进的障碍，长年不得寸进最后退回5级。2.达到6级初，发现更大的世界。靠～财总也别做了，改入投行吧?要不搞个咨询公司……于是6+大牛离开财总圈。3.6级初，其实没必要再进一步了，敢于接受不足的自己。太累，一个人不可能包打天下。这个社会还是有许多专业人士的，只要用好他们的脑袋，何必自己什么都得会呢?除了专业知识，解决问题的办法还有很多。接受不足的自己后生活还是有许多美好的东西，泡泡妞带带新人会有趣得多。现实生活中，这类人居多。我见过一位5+财总，上市前调整公司纳税结构(要求国税免除超市生鲜损失的进账转出免除)，饭桌上畅饮加眼泪秀悲情秀各种秀，搞定每年上千万的VAT支出。至于IPO,她老公是证券公司合伙人，强强联合，具体工作估计都是在床上商量的吧?顺便还把炮打了。答不好，瞎答，呵呵～

【蔡千年的回答(19票)】:

题主在提问的同时心中已有了自己未经验证的答案，我通过自己的经验来帮题主验证一下。

题主所谓的六个段位，除了需要一张CPA的证书外，还囊括了几乎全部与财务、会计相关的知识模块：

一段：高级财务会计

二段：初级管理会计

三段：中级管理会计

四段：高级管理会计+税务会计

五段：中级财务管理

六段：高级财务管理

以上每个模块，拎出来单独都是经理的title，比如财务经理、内控经理、税务经理、资金经理……，但并非其中任何一个经理通过轮岗或者自学成材以上各模块知识后，就能顺理成章的成为公司的财务总监的。

原因在于“匠”与“将”是有所别的。

针对以上六大模块，举几个例子：

经理级别的工作内容：

确保财务报表符合各个准则要求，保证财务数据完整、可追溯、可披露。

制作精美、严谨的财务分析PPT(或Excel)，通过数据指出企业的各种问题。

制定复杂的预算，而后通过各种细化的工具进行投资、费用控制，实施各种成本费用的节约

进行全球税务筹划、转移定价、与各咨询领域的翘楚对某个细节问题深入探讨、争论。

精通各种金融工具进行投资管控，掌控各种估值技巧和金融模型，能够通过尽职调查等途径对标的企业进行准确的估值。

CFO级别的工作内容：

遵照各种法规，参考各种情况和条件，出具超出/低于/等于投资人、市场、债权人预期业绩的报表

把财务分析/预算对比的结果摆在各部门总监面前，对他们提出各种改进、优化要求;同时收集各部门实际情况，得到企业1手的真实信息，作为制定企业战略的核心信息来源。

确定税务、资金、采购、销售、物流等等全球化的标准体系战略，制定集团整体降本增效目标

根据政策、环境和企业的优劣势，确定企业的投融资战略与方向

时间有限不想把答案写的太长，仅仅抛砖引玉，我认为三项CFO最重要的工作：

1)宏观与行业政策把握

2)企业战略制定

3)与财务接口的关系网络建设

如有时间，我会扩展，谢邀。

【locklv的回答】:

这个问题提问的人写得相当到位了。

但是，这里写到的1-6级应该说是国内公司对于CFO的定位和理解。这么说吧，一说到财务总监，国企或者内企大家想到的是什么呢?首先，就是财务，哦， 管钱的，销售想到的就是报销差旅费和拿cash inadvance(怎么翻译这个，出差预提款?就是电视上经常出现的出差前上老板大手一挥，去财务那儿拿两万块~ 有画面感不?)，大部分员工想到的是出纳或者是发工资奖金，工厂里想到的是核算成本，或者是公司里做账的。。。嗯，这是财务吗?在国内大部分企业的体系里，这没有错。

听我接着说，上市公司的文化里，财务总监让你想到什么?会计、审计报告、验资报告，财务报告也是公司的半年报和年报中的组成部分。还有提到的税务和融资，这个是很多小企业财务总监的主要职能。因为企业小，资金链比较脆弱，尤其是运营资金要依靠银行贷款的，所以如何与银行还有税务打好交道，这从一方面体现了小企业财务总监的价值。(说得更直白点?就是你能搞定这两块，基本上企业付给您的工资就超值了，另一个回答里也提到这一点。)

咱们再说说外企(500强之类)。外企的财务总监做啥呢?这个要看企业风格。我知道的是传统制造欧洲企业，这类企业的财务系统已经高度分工，什么报销做账收账等等和会计、现金相关的职能要么就是独立成为一个部门，要么就是外包出去，有些公司甚至把司库(treasury)这块独立出来垂直管理，所以留下的主要就是分析和计划这两块。分析是事后，计划是事前，这一般是中层财务的主要职责，再往上这个层面主要就是做策略和投资这些重大事件的决策者。

说到这儿，这就是重点了，搞清楚他们干啥的，然后才能真正去回答这个问题。所以在这个层面的财务需要具备的基本上就是几点：对于市场产品和生意的深刻理解，明白企业的价值到底在哪儿;能够将市场和所有决策相关的事实数据化，并通过分析给出一个动态的模拟和建议;对于风险的认识和风险控制的能力;团队管理自然缺不了，没有团队帮你，难道要事事躬亲;优秀的沟通能力，其实以前一篇文章里这么一句话我深以为意，大意就是到了这个level，每个人都是一个出色的销售，明白不。

附赠点分(shui)享(huo)：

首先说现象和事实，是不是经常看到外企里的CFO经常去接了CEO的位子?这个用国企的思维是很难想象的。为啥都是顶着CFO的头衔，差别这么大呢?这个说来就话长了。。。简单的概括(个人理解)，差别在于企业出于不同的发展阶段。国企和内企因为发展时间短，大部分而是处在一个发展上升的阶段，开拓市场，升级产品，争夺份额，这些行为需要有一个非常积极进取、敢于冒险的管理层，在很多时候，企业的决策需要敢于承担风险，当企业有这么一个需求的时候，自然对于风险控制给予的重视度就降低了，毕竟这需要做出一个选择。民企来讲，这个就更常见，很多白手起家的企业家们是技术出身，或者就是销售出身，所以在企业不断扩张的时候，老板一个人拍板是最常见的，财务管钱记账就行了，谁做呢，一般是亲戚或者心腹，这也是人之常情不是。很多外企，尤其是制造企业，在行业里混了那么些年，有了很多积累，份额已经很大了，甚至是龙头，这个时候对于企业来讲他们想的更多是什么啊?规避风险，稳定地想投资人回报。所以在架构上，权力就需要有一个制衡，而不能是一人独大，这个时候财务总监就成了一个非常独特的角色。这么说大家明白不?

【PhilipsFeng的回答】:

觉得题主划分这六段基本上确实把一个大型上市企业财总的知识技能都框进去了，这样能力全面的人才在市场上至少200W～300W(看行业)。但就像其他答案里头提到的，很多时候中型或者快速扩张的新企业(比如现在很火的IT业)对财总的能力要求其实没那么高，看老板具体需求，偏重某些方面，通常身价100W上下。我下面就按照大型上市企业财总的标准(算是财总的最高标准)说说我的看法：(都是总结圈子里几个高手的例子得来，我自己还没到全面的水平，呵呵)

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我总结的是4+1的能力框架，也就是说顶尖财总都必备的是这五项能力。先说“4”是什么：

PS: 因为每个详细讲都能成本书了，这里篇幅有限，恕我不展开细述，只是简单解释，行内人应该能懂。

一)专业能力

统筹会计核算及账务处理：指导会计团队把会计核算搞清楚是一切的基础(包括收入/成本/费用/资产/负债等等)

财务管控(现金流管理)：领导对内的应收应付、库存、现金出纳等的管理和对外的税务合规

财务分析为企业增加利润(利润表管理)：在实现全面预算管理的基础上，主持财务和业务团队合作为企业价值链进行分析，从而通过定价策略调整/成本优化/供应链规划等手段为企业增加利润。

投/融资分析为企业增加市值(资产负债表管理)：主持企业对内的资产项目投资决策和对外的融资项目(债务/股权/融资租赁)。投融资往往联系在一起，如何打通就是这项能力的关键所在(每个项目都可以看作是孵化一个小公司)。

战略及财务规划为企业可持续发展提供目标和路线：主持中长期产品/渠道/市场战略的财务规划。

二) 组织能力

沟通能力：这是企业领导层必备的对内(战略部署/指导执行/跨部门合作)及对外(供应商/客户/政府税务部门/投资人)发挥影响力的基础

组织建设能力：培养人才和领导团队的基础

流程/制度建设能力：建设高效流程，至少包括：i)以财务决策分析为目标的PDCA流程(计划/执行/检测/调整)和ii)以内控为目标的财务管控流程。

三)企业家能力

风险管理：为企业构建风险保护机制(战略/制度)对抗不确定性(包括下面投资新机会的不确定性)。

发现商业规律的能力：通过产品/市场/渠道/竞争对手的数据分析找到生意机会。有人会说这个交给CEO/COO/CMO等就可以了，其实不然。在正规上市企业，如果CEO要投资一个新的生意机会/进入一个新市场是需要董事会表决的，表决就需要财务数据(盈利率，scenario analysis等)。 所以虽然其他各种总监也能找到机会，但是只有靠财总认可的财务分析模型(通常也是财务部的人做的)才能够把各种机会转化成量化的财务指标。

四) 学习能力

学习上述能力的能力：上述各种能力的积累九成靠个人，一成靠机遇。个人能否制造和抓住机会快速把经验转化为能力，这本身就是一种能力。

学习企业/生意各个细节的能力：财总应该是企业里那个把生意用财务报表的形式表达出来的并深刻了解内在逻辑的人。没有对企业各处里里外外(市场规模/生产/营销/渠道等等)的理解，数字也就只是数字。

最后说“+1”是什么:

五)以原则为基础的决策能力：尤其是在压力之下能做正确的事情。前面答案好像都没谈到这一点，可能大家觉得太基础了，不值一提。而我恰恰觉得这是最基本的能力也是最终极的能力(好像很玄，相信有经验的人能懂)，没有这个，上面的“4”个能力的发挥无从谈起。至于什么是正确的事情，见仁见智，这个是价值观问题，我就不展开了。

【布鲁布拉迪德曼的回答】:

深坑，这问题不好回答。先说一点，就财务人员的角度来看，二三四五部分只是企业大财务领域的不同分支而已，我觉得不能用更高或者更低层次来简单的划分。大的公司这几部分往往一应俱全，而且每个分支里面还都有专员，经理，总监。而真正的财务总监，这些往往都会涉及。第三部分的内控可能不会全部涉及，因为牵涉到独立性。最后一部分基本上就是CFO level的工作了，往往和企业财务关系不大，也有不少投资领域的人士空降来做CFO，下面放一个负责剩余部分的财务总监。

【知乎用户的回答】:

审计师路过。。呵呵，国内做好融资就成了。。

【林宏程的回答】:

看过以上各种答案，结合企业的需求，站在老板对财务工作提要求的角度，我认为财务总监应(依次递进)：

1、会带团队，能把账做准确，会做两本账，会基本的税务筹划，会简单的理财。(符合老板最低要求的财务总监)——防守型

2、从财务分析发现问题，并提出解决方案;能够从财务角度进行合理的成本与费用的优化(能不引起员工的过度反感);能建立财务风险的防范机制。——适度进攻型。

3、能从战略高度对企业发展和投融资进行分析;能进行复杂的理财和投资;会搞资本运作。-进攻型。

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