交通银行董事长牛锡明有次坐飞机，当天9:30起飞的航班，到了5:34才收到短信通知说航班取消了。牛锡明5:50与航空公司客服电话联系询问改签，却被告知需要等到9:00正常上班之后才能改票，因为电话客服无更改航班权限。敏感的大行一把手立刻总结道“这里服务链出了问题”。而服务链问题会增加客户获得服务的成本，降低客户价值。

　　经历了航空公司的那次“掉链子”，牛锡明把“服务链管理”的思路引向交行管理。

　　在接受《第一财经日报》专访谈及治行体会时，牛锡明表示，商业银行和航空公司一样属于服务型企业，提供的产品和服务都具有系统性特点，亦即需要各部门密切协同如同“链条”一样，一环紧扣一环。

　　“服务链管理”在一般企业管理中尚属新理念，进入商业银行管理范畴就更算新鲜事。那么，在牛锡明看来，什么是银行的服务链管理？为什么管、怎么管？牛锡明对本报记者娓娓道来。

　　服务链管理的四个方向

　　第一财经日报：什么是商业银行的服务链？如何界定服务链管理的范围？

　　牛锡明：商业银行服务链这个概念目前还没有一个准确的定义。如果从“客户需求与感知”角度看，狭义的服务链是客户与银行发生直接“服务接触”的所有环节和系列活动，也就是客户提出需求到完成交易的全部活动，具体包括咨询、购买、产品存续期服务、查询、产品到期服务、延伸服务、产品开发等。广义的服务链是银行为客户创造价值而进行的一系列前中后台活动：基本的有渠道建设、市场营销、业务运营等；辅助的有技术开发、风险管理、人力资源等。（见图一）

　　找到了服务链在哪里，商业银行服务链管理就是针对链上的各个环节，改进内部运营、提高运营效率，从而提升客户服务水平。它的核心其实是在实现客户价值增值的同时，达到企业利润最大化和可持续发展。

　　什么是“客户价值”呢？在我看来它是这样一个等式（见图二）：

　　有了这个等式，服务链管理的四个方向就清晰了：即增加产品对客户产生的效用、提高服务质量、降低产品价格、增强获取服务的便利性。这就是服务链管理的目标。

　　从卖“大锅烩”到卖“小炒”

　　日报：商业银行目前来看服务链管理做得如何？是不是也会“掉链子”？

　　牛锡明：行业客户满意度在持续提升，但服务改进永无止境。重要的是，过去服务提升主要是从解决客户不满意的“点”入手，而服务“链”上的问题没有得到足够的重视，这方面可能存在一些误区：

　　第一，大家容易认为服务问题局限在一线，但其实很多问题不一定与“前台微笑”有关，服务提升是一项全局性、系统性的工作，有些服务问题，可能与产品设计、运营流程、规章制度、信息系统、服务收费定价，甚至是组织架构等诸多因素有关。如果问题存在于产品本身或是内部流程，前台服务再“微笑”也于事无补。

　　第二，之前服务提供与客户需求有时候会错位。根据服务价值层级体系，客户价值实现按照“便利-快速-尊重-规范-默契”递增，只有满足了基础层面的服务价值，较高层级的服务价值才能得到突显。比如网银和手机银行菜单设置复杂，客户可能在第一次尝试失败后就打消了再接受类似服务的意愿。造成的结果是，商业银行在产品创新和服务方面投入了大量的人力、物力和财力，却不能完全转化为客户价值，无法获得客户认可。这就像银行为客户提供了豪华套房，但给的钥匙不对，再好的房间客户也无法享受。

　　第三，要注意服务链有没有缝，也就是业务流程前后衔接畅不畅。如果前一个服务流程出现的问题超出后一个服务流程的处理范围，客户服务就会中断。但从银行内部机制来看，组织管理方式使各业务部门往往以自我为中心，缺乏对服务链整体的考虑。造成的结果是，尽管从部门角度已经投入大量服务成本，但由于部门流程之间存在缝隙，问题仍然会在外部客户服务方面反映出来。

　　第四，客户越来越重视服务效率，然而商业银行的流程设计还存在很多不精简、不清晰、不规范的地方，比如前台业务操作环节繁多、后台业务审批流程冗长、服务标准在各地之间存在差异等等。这不但使客户期望与服务效率之间存在差距，也会影响银行服务质量的提升。

　　第五，过去有些服务没有做到服务链闭环。闭环服务链强调以具体的业务流程为基础，针对客户的价值诉求，打通产品和服务，推出一体化的系统解决方案。目前多数商业银行按产品划分部门，以“单兵突进”的方式开展业务，信息孤岛和业务孤岛现象难以避免。造成的结果是，同一家银行不唱“同一首歌”，不同的分行自拉自唱，难以树立一体化的服务形象。

　　银行对自身服务能力的精益求精，也是缘于客户需求在变。随着金融市场的发展和收入的增长，客户不但金融投资理念增强，对金融服务的个性化需求也在增多。过去商业银行是以产品为中心，经济性和安全性是客户对金融产品的核心价值诉求。现在客户越来越重视金融产品是否满足信息化、便利化和人性化方面的需要。

　　打个比方来说，过去商业银行的产品和服务就好比是“大锅烩”，银行做什么客户吃什么，现在就好比吃“小炒”、吃“特色”、吃“品牌”，需要“精烹细作”。这就要求商业银行的服务模式必须从传统的“以产品为中心”转变为“以客户为中心”，按照客户的需求，把产品和服务做深、做精、做专业。

　　银行服务“不得不改革”

　　日报：回到整个行业发展的大环境来看，银行面临着经济下行压力、利率市场化和互联网金融“搅局”等多方考验，刚刚说到的客户需求变化是银行提出服务链管理的一个推动力，是否外部环境还有其他推动力，或者说，是银行“不得不改革”了？

　　牛锡明：商业银行优化服务链管理是有一系列必要性的，客户个性化需求增多是一方面。从外部经营环境来看，随着互联网金融的迅速发展，以及银行业进入和退出机制的逐步完善，金融生态朝着多元化和市场化的方向不断推进，客户选择银行也不再局限于银行的“出身”，而是真真切切享受到的服务。在这方面，商业银行要向互联网金融学习，要持续提高服务的质量和效率，更好地满足社会的需要。

　　当然，银行仍然要有自信，目前大部分互联网金融模式还是在做互联网与传统金融的嫁接。如果说银行是树根，互联网金融还是树梢；没有银行，互联网金融就会成为无本之木，但也应深刻认识到，互联网金融不但把金融服务的门槛降低，更改变了客户对金融服务的理念，服务上的细微差异会成为影响客户心理的一个重要因素。

　　从金融产品的特点来看，金融产品具有无形性、风险性和连续性等特点，这就必然导致金融产品与服务不可分割。服务在细节，细节决定成败。有时候，赢得一个客户就在于一句话，失去一个客户也只是因为一句话。因此，注重服务“接触”过程中的服务规范、服务感受、服务连接、服务技巧，让客户有受到尊重、享受服务的感觉，是金融产品体现增值的最有效方法。

　　从银行业的转型发展来看，服务提升有助于推动商业银行从传统的“信用中介”向“综合服务提供商”转变。服务虽然不能直接带来利润，但服务会带来客户和品牌，进而实现利润的增长。

　　日报：落实到交行自身，“服务链管理”要怎么做？

　　牛锡明：前一阶段交行服务提升工作的重点是抓服务态度、抓前台、抓一线；下一步，我们打算立足“高效、无缝、闭环”的原则，深挖服务链管理，解决问题背后的问题。

　　在服务文化上，交行将在全行树立“总行为基层服务、全行为客户服务”的意识。总行层面的工作是通过流程梳理和部门职能整合提高管理效率和服务效率，承担好管理、创新、协调、服务四大职能，建立起解决问题梯次递增机制，更好地服务基层；而基层行则要把主要精力放在直接为客户服务上，深入市场开展调研，及时跟进市场动向，以客户是否满意作为评价工作的标准。要固化服务长效机制，坚持“一把手”责任制，优化服务考评方式，将服务提升工作转化为全体员工的自觉行动。

　　在业务流程方面，交行将构建高效无缝闭环服务链。我们会尝试找准需要解决的重点问题，特别是针对基层行意见集中、转型发展急需的业务流程，提出若干重点服务链。通过绘制流程图明确权责界限和服务节点间的关系，消除不增值或负价值的业务环节，衔接好部门间流程的“缝”。还要让服务节点富有弹性，适当授予服务人员一定的权限，主动性、创造性地解决服务过程中出现的突发问题；使服务链能够迅速适应客户需求变化，快速做出反应。同时，推动渠道、流程、产品等服务链基础设施的优化整合，提高集团联动和协同能力，最终形成服务链的闭环，为客户创造更多的价值，实现服务螺旋上升的良性循环。

　　在IT系统运用方面，交行尝试用“信息系统固化服务链”实现标准化规范化的服务提升。流程是否优化、IT能否支撑、员工会不会熟练操作这三个环节是银行提高服务水平，提高效率最关键的因素。服务链管理优化的流程确定之后，就要用IT系统来支撑，把流程做到IT系统中去，通过信息化的方式固定下来。流程和IT系统固定下来之后，交行还会加强服务规范化管理，以服务链的形式进行员工培训，明确各节点员工的服务规范和服务标准，降低服务成本和服务差错几率。

　　在客户接触渠道方面，交行将利用“网点+电子银行+客户经理”（三位一体）的网络提升客户服务体验。其中，人工网点是主阵地，所以需要优化网点功能区，实行机具定位、操作定型，提升柜面服务效率，让前台服务人员从低价值业务处理的流程中释放出来，致力于获取客户、深化客户关系、挖掘客户需求，提升客户服务体验。

　　除了特色，安全也很重要。服务链管理必须坚持流程优化与风险管控并重，坚持“全覆盖、全流程、责任制、风险文化”的全面风险管理体系。交行的做法是通过服务链的梳理明确各个业务环节的风险管理职责和重点，将“同一客户、统一授信、风险管理全覆盖”的风险管理文化渗透到各项业务的全流程。

　　交行十分重视解决前台部门业务营销与风险管理“两张皮”的问题，将风险管理责任“向一把手延伸，向前台延伸”。前中后台分离的目的是风险有效制约，而不是风险管理分家。风险控制要贯穿于业务的全流程，从业务开端管风险，坚持风险责任全流程落实。