在上海国企中，光明食品集团可说是并购整合的佼佼者。其成功并购新莱特并使之在新西兰上市的实践，堪称经典案例。而这，正得益于它屡败屡战的并购征程中所必然收获的经验结晶。

　　2010年以来，仅光明食品集团对外公布的，就有超过八起的海外并购案例。包括2011年9月宣布以5.3亿澳元收购澳大利亚食品企业玛纳森公司75%股权；2012年5月宣布将收购Lion Capital LLP基金所持的Weetabix(维他麦) 60%股份等。其间不乏屡次刷新行业并购纪录的春风得意，也有一年内遭遇四次并购谈判失败的酸楚。光明食品集团有关负责人曾对媒体表示，“在屡次失败之后，我们的并购团队在成熟，对国际惯例的熟悉度也在提高。”

　　而其并购成功后的整合术，颇值研究之鉴。比如，其并购新莱特的整合之路。据悉，在并购对象的选择上，光明坚持的不是价格越便宜越好，而是必须与其主业协同。在此基础上，光明通常要求并购对象“具备资质较好，遇到问题通过外力可以解决，管理团队强”等条件，之后才考虑性价比。并购新莱特之后，光明乳业确定不参与其日常经营，对自己的定位是，帮助新莱特出谋划策，共谋发展。而对其经营策略尤其是定价策略，光明乳业则通过巧妙的方式将其扭转至它所认为正确的方向。比如，作为新西兰位于恒天然之后的第三大乳业巨头，新莱特的定价几乎跟定恒天然，同样的产品都比恒天然要卖得便宜。对此，光明乳业通过一系列手段，转变了经营层的看法，使得新莱特拥有了独立的、可以高于恒天然的定价权。充分尊重企业的原有个性，通过合适方式让被并购企业认同双方的“同盟”，这一整合策略让光明乳业并购后之路走得十分顺利。

　　法国ESSEC商学院战略与管理学教授哈米德.布希基曾撰文表示：一次成功的合并，不是几种必要因素的简单组合，领导者得像厨师一样，非常了解这些要素，懂得如何才能更好地融合搭配，合并的时间以及火候的掌握都非常重要。他把并购后的整合分为三种：殖民型整合、同盟型整合和共生型整合。

　　殖民型整合指的是“一个被兼并的公司的身份特征，被有意分散在新的母公司的身份特征中”，它们“被剥夺了名称和视觉身份特征识别(商标标识、信笺等)，这些都要用新的母公司的身份特征来替代。”在布希基教授看来，其整合过程听起来好像很无情，但并不一定会给被兼并公司的员工以及投资者带来伤害，因为员工和其他投资者的反应，取决于他们对被分解公司身份特征的心理认同度有多深。只有“当新的母公司和它的兼并对象无论是规模、盈利能力还是声望，都旗鼓相当的时候，被兼并公司的成员和投资者才会认为，自己公司的身份特征要比新公司更有价值”。

　　而同盟型整合是与殖民型整合相对立的类型。“合并的公司只允许保留它们的历史身份特征，并且不需要并入新的共同的身份特征中。这种方式只在个别有限的地方，需要实现协调一致时才采用，用来维持最低水平的内部协调。”

　　共生型整合则是指“被合并公司的身份特征被全部消除，融合为一个不同于合并前的新身份特征。共生型整合的好处在于，避免了两方在合并中，谁是胜者谁是败者的焦虑和不确定性。”

　　按照哈米德.布希基教授的分类，光明对新莱特的整合，显然属于同盟型整合。对于目前的中国企业而言，同盟型整合或许是最佳的并购整合方式。因为殖民型整合更适合收购一方的身份特征更强势的企业。而共生型整合虽然避免了“谁是胜者谁是败者的焦虑和不确定性”，但却需要更大的市场开拓力度以使新身份特征被广泛认同，看起来并不那么经济。

　　原始出处：上海国贸