文/章飚

　　在Brett King的多本著作的传播和影响下，“Bank X.0”已成为国内外银行业炙手可热的概念。站在银行业的角度，从Bank 1.0到Bank 3.0，到底都意味着哪些改变，又会出现哪些挑战呢？

　　化繁为简的银行进化史

　　1272年，意大利佛罗伦萨诞生出人类历史上第一家银行：“巴尔迪银行”。数百年来，银行业从无到有，成长为人类社会经济体系的核心。但银行的业务形态发生剧烈转变，不过是近几十年来的事情。站在今天来看，银行的转型与进化是由诸多内外部因素共同推动的，只不过外部因素的作用逐渐从一开始的“助推”演变成了“倒逼”，由此便形成了“Bank X.0”时代的区别。

　　所谓Bank 1.0，指的是完全以银行网点为基础的银行业务形态。这一体系自银行诞生之日起到现代，历经了数百年而没有发生质的改变。

　　当然，虽然业务形态没有发生质的变化，但在网点的形态上，银行历经了多轮的革新。以国内银行业为例，一直到21世纪初，很多银行的网点都还是极为传统的高柜主导的形态，还谈不上所谓的“功能分区”、“差异化经营”、“分层级服务”等。直到2005年前后，伴随着四大行相继开始网点的第一代硬转，国内银行网点才开始基本形成现代零售网点的框架体系，并由传统交易型网点开始向服务营销型网点转型。

　　这种转型顺应了时代的要求，也助推银行业开始向零售业务要业绩。伴随着科技的发展和IT技术的广泛应用，以及国内银行零售业务的迅猛发展，在一代转型铺开仅数年之后，国内银行业很快便开始了再次转型。网点成为银行服务营销的核心阵地，银行纷纷把网点产能的提振视为工作重心，并由此展开了网点的软转型，网点经营、网点定位、基于网点的多渠道营销配合等，成为银行重点探索的方向。

　　而Bank 2.0，指的是网上银行推出后，客户依赖银行网点的行为被迅速改变。举例来说，在上世纪80年代中期，几乎所有的银行业务都需要客户通过物理网点来完成。而今天，我们日常所办理的绝大部分的零售银行业务都可以通过电子渠道来进行。诚然，对于部分中高端客户群，或者有着较为复杂的理财业务需求的客户群，以及老年客户来说，物理网点的意义依旧十分重要，但它已不再是最主流的零售业务群体办理业务的首选渠道。

　　Bank 2.0虽然意味着银行业进入电子时代，拥有一定程度的便捷和迅速，但也有其局限性。

　　首先，无论客户开户之后有没有继续前往网点办理业务，客户的帐户归属仍为某个具体的网点。在大多数银行，IT系统仍然在记录客户是被“分配”或“联系”到客户首次开户的网点。如果客户已经搬到另一个城市，到一个新的网点要求将您的帐户迁移过来，此时，客户在系统中的属性就会发生了归属地的改变——作为一个银行的业务单位，由这个网点的专属客户，转移到另一个网点的专属客户。

　　因此，银行虽然也会调查客户使用各种渠道的频率和习惯，但最终在绩效考核上，银行还是会更关心客户所“归属”网点究竟卖了多少产品出来。

　　其次，客户办理业务的最终合规步骤，往往都需要去网点完成。

　　Bank 2.0时代，很多基础性的银行业务已经可以直接通过电子渠道完成。但如果客户需要购买一些较为复杂的产品，就很难通过网上银行直接开户、验证、完成购买。这背后的原因有很多，比如基于风控考虑，客户必须提交相应的证明材料，签署纸质文件和免责声明；比如基于银行交叉销售的考虑，客户如能前来网点完成相应手续，银行就会多出一次与客户接触、营销的机会，等等。

　　时至今日，通过银行的不断努力与尝试，很多以前必须前来网点办理的较为复杂的业务已经可以通过电子渠道完成（比如借记卡/信用卡开户、信用卡分期、购买保险或货币型基金等），但必须前来网点完成相关交易手续的业务还是很多。客户可以通过网上银行或呼叫中心达成购买意愿，但最终成交必须落实在特定的网点，因为这是客户在整个购买过程中必不可少一项合规程序。

　　最后，银行开始习惯网上营销，但是网上营销和电子渠道并没有成为银行发力的重点。换而言之，电子渠道是银行降低成本的一种手段，是物理网点的有效补充，而非银行着力打造的主流销售渠道。电子渠道的交易额虽然一直呈高速增长态势，但其主要构成仍是极为简单的转账、支付业务。

　　在Bank 2.0时代，网上银行的推出与普及帮助客户随时使用银行的服务，实现了前所未有的控制感与多元选择，由此实现了银行电子渠道的快速成长。而当智能手机风靡全球，成为人们生活中不可或缺的一部分后，手机银行的需求得以全面铺开，让客户真正实现了在任何时间、任何地点皆能操作现金以外的银行业务。而一旦客户可以不受时间和空间的阻碍，便捷地完成银行业务，网点的地位和作用就遭到不可逆转地下滑。这让以物理网点体系为基础的已经平稳营运了数百多年的银行业面临莫大的冲击，物理网点的转型已迫在眉睫。

　　在这样的情况下，Brett King提出的Bank 3.0概念，指的就是在Bank 2.0的基础之上，伴随着科技进步所带来的客户行为和消费习惯的转变，对银行业提出的全新挑战。

　　Bank 3.0不是简单的技术进步，也不是互联网技术在银行业的应用，更不是社区银行、直销银行、电子银行这种特点类别银行产品/模式的出现。Bank 3.0是一种基于未来消费群体和消费者习惯、企业金融需求、全新的风险管理模式、降低价值产生和传递过程中的金融成本，减少金融交易的中间环节，将金融产品的选择权直接交给客户的一种商业模式。用Brett King在书里一再强调的话来说：银行不再是一个地方，而是一种行为！

　　对银行业来说，如何应对Bank 3.0的挑战，对物理网点进行转型和再定位，并没有任何固定模式可供参考。但在世界各地，已有多个成功创造效益的新模式出现，其共同特征是减少高柜而专注在低柜，即高柜作业交给电子渠道，物理渠道转向以服务与销售为主。而这种新模式则主要有“品牌旗舰店”与“迷你网点”两个截然不同的类型。

　　“品牌旗舰店”是透过新型的全功能网点来展现品牌实力，并提升品牌能见度。其特点是拥有看得见且宏伟的网点实体，让客户信赖，安心将财富交与银行管理。“迷你网点”是将银行网点完全向零售商业店铺靠拢，将原来的高柜交易功能转由自动化机器来做，分行仅配置低柜的销售与咨询人员，营业面积因此得以大幅缩小。同时在低柜上增添多媒体设备或 iPad ，来介绍金融商品协助销售，并提供咖啡吧等软性设施，让客户有宾至如归的感受。

　　这些都是银行业已经发生的变革和进步，但在Brett King看来，银行的动作还不够快。一个很简单的论据是：绝大多数银行的电子银行部门还是在充当业务部门的助手，用于物理网点翻新建设的资金远超过银行在电子渠道上的投入，也很少有银行真正能把客户体验这个事情上升到银行战略的高度。

　　之所以会出现这样的情况，是因为绝大多数银行依旧认为银行业务本身依旧是银行的专利，银行业务的未来形态，只能由银行本身，而非其他外来的任何力量所决定。但实际上，Bank 3.0的变革源动力来自全球的经济结构转型、互联网技术发展、企业和个人金融知识的普及、互联网企业的跨界、互联网金融的兴起、社会消费主体年龄的变化，财富拥有和决策者的变化等等，唯独不占主导地位的，就是银行自己的想法和意愿。

　　银行是否不可取代？

　　在《Bank 3.0》一书中，Brett King指出，互联网和新技术对银行业的颠覆性冲击将有四个阶段：

　　第一个阶段的特点是“互联网与社交媒介”，主题词是“控制与选择”，客户通过网银办理业务，实现控制感；银行间利用社交媒介互相推荐客户，同时客户评价并选择银行。

　　第二阶段，则是目前大多数银行所处于的阶段，即“屏幕和移动终端”无处不在，主题词是“任何时间，任何地点”，也就是Bank 2.0时代，客户在智能手机上可实现除存取款以外ATM上所有业务。

　　第三阶段是“移动钱包”也就是Bank 3.0时代，银行卡和现金都将不复存在。现在，市面上已经出现移动钱包和（NFC）微支付储值卡，未来五年，还将会出现手机与借/贷记卡融为一体的新产品。

　　第四个阶段是未来的十年将要进入的阶段，即传统物理网点面临消亡。银行不再是客户要去的地方，而是实现客户需求的场所，满足客户在任何时间和地点的需要，而银行在虚拟世界中全方位提供服务。

　　这四轮冲击会导致这样一个结果：作为机构的银行的重要性被不断冲击、削弱，而银行服务本身，延展到Google、Paypal、支付宝[微博]、电信运营商、手机制造商、零售连锁业等行业上来。这是因为，客户使用银行服务的行为已经发生翻天覆地的变化，他们不会只单独使用特定银行的特定渠道或产品，而是以多种方式与银行互动，但银行的业务流程、组织架构与信息系统还不能跟上客户行为习惯的改变，导致银行应对起来显得格外迟缓。而站在客户的角度，既然银行给不了想要的服务与体验，那他们势必会寻求替代性的渠道或服务——这就给了诸多以前不曾涉及银行业的企业机会。互联网金融在中国的鼓噪、诸多非银机构在全球范围内的崛起，以及各种以移动渠道为核心的新型金融品牌的创立，都在证明着这一点。

　　那么，银行是否真的不可取代呢？Brett King的态度已经足够明确：重要的是银行服务，而不是银行本身。而且，在他看来，银行与其花时间与他争论这一结论究竟正确与否，还不如先检视一下自己究竟是不是如他所说的那样，已经落后于整个大环境的变化。

　　Brett King之所以这么肯定的原因也很简单，在Bank 3.0时代，客户已经占据了与银行关系中的主导权，银行如不能在客户的生活中扮演足够重要且亲密的角色，自然无法被客户认同。而且，主导权的转移不仅意味着客户需求决定了银行服务的转型方向，更决定了银行的品牌形象本身究竟该往何处去。

　　总之，银行的服务模式必须从产品导向转化成客户导向，全面改造其服务客户的组织架构与后台流程。在 Bank 3.0 时代，客户的日常交易大多是通过电子渠道完成，要打造绝佳的客户体验，不管客户是使用哪个渠道，都要确保每次服务的良好体验，所以银行一方面需要加强在电子渠道的投资，另一方面也需要加强多渠道的整合与改善。只有这样，银行才能保证包括物理网点在内的所有渠道都能及时响应客户的需求，与客户进行良性互动，让每一次与客户的接触都被妥善的处理与记录，累积出服务客户的最佳模式，带给客户最佳的体验。

　　Brett King，1968年出生于澳大利亚，美国知名的未来学家、演讲家，多国畅销书作者，移动金融品牌Moven Bank的联合创始人兼CEO。被《美国银行家》评为2012年“年度科技新闻人物”，《银行创新》杂志亦把他列入2013年“银行业十大最酷品牌”之列。

　　专访《Bank 3.0》作者Brett King

　　文/Eiffel Zhang

　　《零售银行》： 您在《Bank 3.0》中聊了很多科技进步对银行业所带来的影响——尤其是智能手机的普及和移动互联网时代的到来。那您认为这些科技上的进步究竟会对银行业带来哪些具体的改变呢？

　　Brett King :事实上，被科技变革的不止银行业。如今，我们可以使用智能手机或其它移动设备制定工作计划、值机登机、观看电影，以及移动购物——这个阿里巴巴在中国做得很棒。在这个基础上，我们对于银行业的期待是，应当把绝大多数的银行功能转移到手机上。

　　这样一来，最大的改变就在于人们只需要下载一个银行的手机客户端，而不再需要塑料卡片、支票本这些传统的载体。只要我们有一台智能手机，我们就拥有自己的银行账号，我们能用它完成几乎所有的银行的日常功能。这将极大地改变人们使用银行业务的行为模式，在这种行为模式的冲击下，不能积极应对的银行将变得极为脆弱——因为人们银行服务的主要渠道将是手机，而不是网点。

　　《零售银行》：您认为银行网点的未来究竟在哪里？它们的具体形态是什么？

　　Brett King: 银行网点的未来究竟怎样是一个非常有意思的话题。我们可以发现，围绕银行网点何去何从的讨论在银行业内已经很多了，但换个思路来看，我们会去讨论一家餐馆的未来、一家书店的未来么？不会。因为我们知道对于这些行业来说，实体渠道究竟会发生哪些剧烈的变革，而似乎银行业还不愿接受这样的现实。

　　毫无疑问，网点在未来仍将存在下去，但它的定位和形态会发生改变。打个比方，现在的人们如果想买书或是听歌，他们的首选是去网上书店或iTunes购买。通过亚马逊，我们都不用物流配送，通过Kindle电子书，想看的书马上就能下载好。换而言之，人们购书、购买音乐的习惯已经发生了翻天覆地的改变，因此，人们与书店、唱片店的关系也被彻底切断。我认为，类似的改变也将会在银行业发生。

　　关键是我们如何看待网点的未来。未来的网点将不会再以销售产品为主，而会转型为一个服务中心。如果客户在银行业务上有了难题，需要有一个真实的银行工作人员来帮忙解决时，网点的价值就会体现出来。也就是说，眼下这些配备着防弹玻璃柜台的以销售为主导的网点，在未来必然会不合时宜。以后，我可能5年才会去一次网点，而我去网点的理由不过是我遇到了在电子渠道中不能解决的问题。

　　《零售银行》：以您了解到的情况来看，有相关银行做出了类似的努力么？

　　Brett King:当然，我认为市面上已经出现了非常棒的未来网点模式。如果让我在已经出现的这些新网点类型中做选择的话，ING直销银行会是我的首选。ING直销银行的很多尝试，让银行变得十分有趣，尤其是他们把网点定位成ING咖啡馆的做法。

　　当然，如果你在大街上多加留意的话，还能发现很多很有意思的网点创新。类似的创新不会停止，已经有很多银行加入这一行列了。

　　在我来看，未来的银行网点应当是非常鲜明的品牌存在，就像苹果的店铺一样独具一格——如何客户喜欢，银行完全可以把自己的网点造成手机店的样子。绝大多数的网点会变得更小，它们的定位完全立足于客户服务，很多传统网点的功能将不再需要。

　　《零售银行》：很多人对《Bank 3.0》这本书的态度是：认同书里所说的大致方向，但在一些具体的问题上会觉得您过激了一点。不知您如何看待这个问题？

　　Brett King:你知道，我从2006年开始，就与全球各地的银行家们交流我的想法，他们的反应如你所说：事情会有一些变化，但绝对没有这么大。但如果你回溯一下银行业过去10年所发生的事情，你就会发现我说的并非天方夜谭。改变正一天天地发生，不会因为银行家们的意志而转移。

　　银行首先要解决的问题是，客户对于银行本身的期待发生了变化，银行不再是某个具体的地点，银行的服务也不再为银行专有。就像其他传统行业被各种各样的门外汉所击倒一样，银行要面临的竞争压力也来自其他行业的搅局者。

　　在电子渠道上，银行的服务已经被严重蚕食。而过去被视为主要营收来源的网点体系，事实上也成为银行成本的累赘，并直接影响到银行的营收。在种种数据的佐证下，银行已经不得不采取行动了——事实上，自诞生至今，银行业已经有数百年没有发生过质的变化了。所以我一再强调，未来10年将要发生的变化，将颠覆掉银行业数百年的格局。

　　所以，与其讨论我书中的观点究竟有没有问题，还不如把困扰放到一边，现在就开始行动。

　　《零售银行》：您认为银行应怎样合理应对Bank 3.0时代的挑战？

　　Brett King：一种可能的应对方式是“结盟”。银行可以与那些能帮助到它们的组织建立伙伴关系。 有的银行可能需要在零售业务上多一些伙伴，便于应对移动互联网的挑战；有的银行已经具备了足够的应对能力，但需要有人帮它们运转得更快一些。没有谁能够凭一己之力应对变革，合适的盟友会是一个很好的选择。

　　对于中国的情况来说，这样的结盟方可能会是腾讯、微博、百度[微博]、阿里巴巴等等掌握互联网/移动互联网渠道入口和流量的企业。银行一方面可以与他们合作，另一方面也可以在系统上给予这些企业更高的接纳度。

　　当然，有的盟友也会是银行的竞争者。比如阿里巴巴，它旗下的支付宝已经是中国银行业的心头大患。面对这样的挑战，银行需要尽快明确自己是否有可能在电子渠道上与类似的企业直接竞争，如果答案并不确切，那最好就是与它们结盟，然后迅速调整自己的业务战略。

　　《零售银行》：您如何看待云技术和大数据在银行业中的应用？

　　Brett King: 在很多场景下，云技术的响应速度要优于银行现有的核心系统。另外，从云技术应用的实例来看，它不仅比银行现有的技术系统更快，还更安全。所以云技术在银行业确实有很大的机会。

　　关于大数据，我认为它的未来在于数据迁移、数据访问及分析的能力。所以未来银行业最重要的岗位之一会是数据分析师，他们能帮助银行寻找数据之间的关联，通过数据分析客户的行为，实现有效地销售预测和风险控制，并把分析的结果转化为切实的收益。

　　所以，对于大数据的应用会成为银行未来的核心能力之一。举个很简单的例子，未来银行在招聘的时候，银行从业经验或许并不能为你的简历加分，反而是数据分析、使用经验才更吸引人。不仅如此，各种跨行业背景的人才的重要性也会水涨船高。比如心理学和应用心理学人才，他们的专业知识是银行构建令客户满意的服务交付能力的重要元素。

　　《零售银行》：您如何看待更多突出销售导向的“以客户为中心”和以提供服务为出发点的“客户导向”之间的区别？

　　Brett King： 目前，大多数银行被定义成赚钱机器，需要对各方投资者及利益相关方负责，所以，银行所作所想都是为了尽可能多地获取利润，这无可厚非。但从长远来看，银行的赢利模式正在改变，客户的行为习惯也在发生改变。无论银行承认与否，客户行为的转变必将带来银行组织架构的深刻变革，整个银行产品与服务的矩阵都将发生巨变，因为客户的需求决定了银行的专业，要想从客户那里赚到钱，银行一定得是客户导向的。

　　具体到“以客户为中心”和“客户导向”的区别上，我认为没有特别清晰的答案。从纸面上来看，他们都把客户放在最核心的位置。

　　客户导向相对来说更符合银行未来的业务模式，这意味着银行所组织的强大的产品和服务矩阵，都是基于客户的需求和自身的组织特性而来的。但这也不是说以客户为中心不好，大的结构和策略上，银行需要坚持客户导向，但在前端的销售和服务上，以客户为中心的做法会更合适，因为这往往设计到一些具体目标的达成，具体产品的匹配和渠道的整合。每家银行都可以有自己的尝试和摸索，很难说孰优孰劣。

　　《零售银行》：最后请您为中国银行业的读者们简单寄语几句。

　　Brett King:有人认为，银行的未来、银行科技的未来都取决于美国市场上的创新性企业的努力，我得承认，变革的源头或许源于美国，源于脸书、谷歌、苹果等美国企业的革命性创新，在美国，尝试去改变一个事情、一个行业确实要更为简单纯粹、充满乐趣一些。

　　但如果把眼光放得更长远些，让我们以十年为一个周期来看，就会发现世界上增长最快的银行不会出现在美国，而是在中国、印尼、非洲这样的市场中，因为在这些市场中，像手机银行这样的新事物更容易取得成功。如果让我来做决策，寻找下一个十年银行业务的发展空间的话，我肯定会选择增长潜力最大的市场。这不仅意味着更多的手机银行发展空间，也意味着充足的待发展的客户群体。我觉得，5年之后，应该就能看到人们依赖手机银行胜过传统网点，这是一幅非常激动人心的场景。

　　中国已经拥有了强大的科技力量、良好的创新机制，手机产业链的发展非常成熟，移动应用的开发也不落人后。所以，在庞大的智能手机保有量的支撑下，未来十年一定会发生银行业的重大变革——无论这一变革是来自银行自身，还是来自外部的挑战者。

　　阿里巴巴和其他的中国企业已经通过自己的努力，证明了移动金融的可能性。我认为，中国的移动金融市场规模将远远超过美国，这会是多么令人激动的场景！谁都不能错过这的巨大商机！

　　来源：《零售银行》