受金融危机的影响，2009年以来全球跨境并购规模骤降。在此情况下，中国公司海外并购却一片繁荣：2010年，中国海外并购交易量高达3800宗。

中国企业并购交易的活跃表现并不能掩盖风险所在，试错的成本会相当高昂。例如，2004年1月29日，TCL与汤姆逊成立的新合资公司。收购汤姆逊后，TCL集团在2005年、2006年连续亏损两年，戴上了*ST的帽子，2007年才好不容易实现扭亏。现在却又遭遇与汤姆逊合资成立的TTE欧洲公司的清算“后遗症”。

　　并购成败 荣辱互见

与之形成鲜明对比的是中国化工集团，这表明，有一些中国企业还是具备成功收购的能力。2006年，该集团一举并购3家海外企业，成为中国企业“走出去”战略的经典案例，中国化工集团总经理任建新本人也被外界称为中国化工行业的“并购之王”。

其实，中国化工在之前已经做了较多较小规模的并购，于2006年开始尝试做了些较大的并购项目了。它的经验在于，首先，并不急于一步走出去，直接做大而难的项目；第二，他们会去寻找跟自己核心业务有关联的目标公司，这种关联或许表现在在能力上，或许表现在海外销售网络方面；第三，中国化工在并购之前做了较好的准备功课。第四，正如任建新所言，双方整合的成功主要是靠文化融合，学习、尊重企业所在国的文化。

一般来看，企业进行海外并的目的如下：第一，把并购物件的技术拿回来；第二，拓展海外市场；第三，建立良好的国际品牌形象。中国企业一般都希望通过并购获取国际企业的管理经验和技术,但比较低成本为竞争利器的中国企业,通常会通过降低成本来改进被收购企业的盈利状况。殊不知，有时候学先进管理经验和降低成本这两者之间是有矛盾的,中国企业要学习的管理模式，可能就是中国企业打败跨国公司的根源。

中国企业要成功地走出去，价钱必然是一个核心考虑要素，但还有其他四个方面需要慎重考虑。

业务战略 逐步发展

第一，看清楚战略，同时问自己为什么要做这个并购？这个业务是不是一个全球性的业务？联想计算机并购IBM Thinkpad其实有自己的道理。因为一台计算机在中国可能有一些软件是比较本土化的，但在计算机底板、晶片方面联想并没有竞争力。因此，企业需要问自己：你的战略是什么？你的业务是什么？这个并购可以帮助你在业务的发展起到什么作用？

第二，熟能生巧。我们发现，在过去的几年里并购次数越多、回报就越高。

第三，不要蛇吞象。

第四，学会考虑并购物件的价值。一般来看，我们会思考，并购回来的企业，如果我什么也不做，他的价值是多少？或者，我可以做某些方面的改进，要么做全方位的改变，要么做某一些方面的改变，目的是将这个企业做好一点。

最后，要思考，双方有多少的协同效应？比如说拿我的产品到欧洲去卖，我拿欧洲的产品到中国的市场去卖，可以增长的销售是多少？我们的利润可以增长多少？能否用多一些的债务把整个并购去反面融资,增加一些价值。

第五，并购之后的运营和整合。如何把两个公司合在一起创造价值？怎么磨合业务流程？这点非常重要，因为中国的企业大部分是一个人说的算，要企业家放手、放权是很难的事情。

一碰就死 一管就漏

其次，中国公司的管理流程一般比较简单，而欧美公司的管理和决策的流程比较复杂。所以，中国企业遇到外国企业，如果不是他保留着原有的一批人才和原来有的管理流程，就会出现一碰就死，一管就漏的情况。所以，海外并购，不单关乎价钱，如果管理流程不到，并购的成功的机率不会很高。

因此，国际化是中国企业发展的历史必经阶段,也无法越过的一页。我们可以从成功例子中获取经验，但失败的案例也折射出一心想做大做强的中国企业，一方面需要摒弃收购前的“金钱万能”的想法，另一方面需要汲取教训，以获得更多能力与筹码。

　　来源：《香港信报》
　　
　　作者：梁霭中（贝恩公司全球合伙人、大中华区兼并收购业务主管）