被外界看空时，掌门人没有负面新闻似乎都不可思议。

　　“有些人说我们不行了，他们只盯着短期的数字看。转型不是喊口号，这么大的战略布局总要一步步推进和实施。”这是51 岁的张近东少有的表露出强烈个人情绪的时刻。

　　2014 年一季度，苏宁云商（002024.SZ）净利润首季亏损（净利润-4.3 亿元），股价急剧走低，跌去近三成。

　　由此，外界关于“苏宁互联网转型搁浅”的论调甚嚣尘上。在《英才》记者再次造访苏宁总部时，这种质疑声正达到顶峰，来自业界坊间以及媒体对苏宁转型冠以的“失败”、“搁浅”等词汇，深深刺激到了苏宁董事长张近东。

　　在很大程度上，外界的看空并不仅仅来自于苏宁自身的转型调整，还因为中国零售行业在互联网浪潮的冲击下，已经发生了重大的格局变化。过去三两年里，阿里巴巴、京东商城的狂飙猛进，腾讯、百度，以及垂直电商们的磨刀霍霍，抢夺走了太多的注意力，以至于将国美甩下几条街的苏宁似乎在被边缘化。

　　眼下，得腾讯相助的京东商城和王朝已现的阿里巴巴，正裹挟着资本力量登陆美国股市，以IPO 开启又一轮“无所不能”的增长。这对张近东来说，会是怎样一番滋味呢？

　　“这是好事，IPO 会让电商更加规范和透明。”张近东如此回答《英才》记者。

　　曾有周围人劝张近东补其他电商的长处，张近东回言：别人的长处，苏宁学了也很难超越，反而容易丢掉自己的长处。“现在，我们是目标明确、路径清晰，跟过去摸着石头过河的发展阶段不同了，更不可能失掉自己的长处。”

　　5 月8 日，2014 苏宁云商投资者交流会现场，张近东向200 余家投资机构和个人放言：“苏宁最艰难的时候即将过去，我们已经看到了从弯道转向直道的曙光。因为苏宁在向O2O 全渠道零售商转型的步伐走在了全行业最前列，仍是这一波新商业浪潮的引领者。”

　　这样的表述，并不只因为张近东是一个天生的英雄主义者，还因为他笃定O2O 才是未来商业的终极形态——早在十多年前，苏宁就提出过线上线下的融合模式。

　　实际上，从去年O2O 概念一路升温以来，种种迹象正在印证张近东的判断。步步高、汉光百货等开启了自建线上商城之路；阿里巴巴则借银泰百货经营数年的银泰网向线下渗透；快客、良友等连锁便利店成为京东商城的线下“触角”；王府井百货、天虹商场等则引“微信”入室，期待移动突围；更有无数小微零售商团聚在百度旗下……

　　相比之下，苏宁这个过去20 多年里与老对手国美的贴身缠斗中成长起来的行业老大，其自“下”而“上”的互联网化转型，尤显决绝。过去几年，苏宁不遗余力，先后进行了上线易购电商、“去电器化”、开展全品类扩张……

　　2013 年的一系列战略动作，亦在苏宁内部掀起了一场更强劲的变革风暴：更名“苏宁云商”、调整管理架构、开启双线同价、启动开放平台、进行门店改造、推行文化革新……以此为苏宁制订了一个O2O 的全渠道经营和线上线下开放平台的“一体两翼互联网零售路线图”。

　　“苏宁的这一轮O2O 全渠道转型，在全世界商业史上都没有先例，沃尔玛也在探索中，困难之大可以想象”，张近东用一贯的沙哑坚定地说，“我们不能退缩半步，哪怕成为先驱和先烈”。

　　那么，O2O 这条通向未来商业形态的竞争中，苏宁尚处薄弱的流量、生活服务、支付等线上环节如何大举突破？最为关键的是，张近东如何率领苏宁18 万员工，将覆盖全国的1600 多家线下门店与苏宁易购线上商城打通、融合？

　　更彻底的O2O

　　以2013 年6 月8 日启动“双线同价”战略为核心标志，苏宁全面启动O2O 已至一年。业绩见血的阵痛所带来的种种市场评价，对张近东的转型之路提出了更大挑战。

　　线上线下同价迅速拉低了苏宁的平均毛利率水平，这让一些行业分析师和媒体乐于拿京东商城和苏宁云商的经营数据直接比较，更得出“苏宁不如京东”的结论。

　　“我真不知道他们怎么就得出我们失败的结论，仔细看看财报数字，这根本没法比较。”张近东向《英才》记者直言。据京东招股书透露，京东2013 年销售收入693.4 亿元，而苏宁财报披露同期销售收入1054 亿元。业内专家解释：尽管都定位在线上B2C 零售商，但苏宁易购是苏宁全渠道零售商的一部分，拿线上的京东和全渠道的苏宁做直接数字对比“完全不符逻辑”。

　　虽然，苏宁为“双线同价”等策略付出了一些代价，但在张近东看来，苏宁转型最艰难的阶段已经过去了，“集团十几万人在兢兢业业的努力，成效也很明显”，接下来只需要朝着O2O 的战略坚决执行。

　　不得不说，苏宁易购的成立和高速发展，是苏宁O2O转型的前提基础。苏宁这场声势浩大的全渠道、全品类零售商转型运动则应当追溯到五年前。

　　五年前，苏宁全面击败老对手国美电器，正式攀上中国零售业巅峰。也正是在2009 年初的这个时间点上，苏宁网上商城正式更名为“苏宁易购”。时任苏宁电器股份有限公司的副总裁金明把与国美争锋的线下零售市场比作“陆军”，而刚崭露头角的线上市场则是“空军”，当然，彼时市场环境仍然是“陆战为王”。

　　那一年，沃尔玛营收达到4000 亿美元，是亚马逊的20 倍。京东商城年销售额不过60 亿元，止亏似乎还是遥遥无期的事，没人会把京东当回事。但出人预料，电子商务的势头比人们想象的快得多。从2010 年开始，京东商城大笔融资，发展飞速，马云旗下的阿里巴巴也开始把重心从C2C 转移到B2C 领域，意图从线上颠覆中国商业零售的版图。

　　随着线下零售业增长陷入瓶颈，张近东越发意识到线上渠道已经不光是一种补充，而是承载着苏宁下一个十年继续高速增长的驱动力。“陆军”地位不可撼动，但“空军”却已成为战局制胜的关键。

　　在经历了一轮美国行和一场持续数天的集团内部讨论会后，张近东祭出了要做“沃尔玛+ 亚马逊”战略定位，线上3000 亿元，线下3500 亿元——“未来的苏宁，将是科技型智慧型的企业，到2020 年，苏宁电器还将打造出一个与实体店面等量齐观的虚拟苏宁……”

　　从2012 年重点发力后，苏宁易购很快在用户数、日均流量和日均订单数上形成关键突破，全年营收从2011年的59 亿元增长到183.36 亿，同比增长210%。

　　苏宁易购也承载着最初苏宁从电器、3C 到全品类零售商转型的关键契机。凭借多年积累的供应链整合能力、物流售后等后台服务体系，苏宁找准思路，依托易购全面进入百货、日用品、图书、医疗、教育、金融产品、虚拟服务等领域。

　　此外，易购相继引入了凡客、乐蜂、优购等垂直电商入住。数据显示，到2012 年底易购的SKU 数量已经达到150 万件，并仍处于高速增长中。

　　不只在线上，这场全品类扩张的内部圈地战役也被引入线下。顺着线下零售业发展趋势，苏宁直接打造了Expo超级店，其经营品类涵盖3C、传统家电、图书、百货、日用品、金融产品、虚拟产品等。在张近东的规划中，“超级店”是苏宁“旗舰店+ 互联网”的战略下线下店的最高形态。

　　但这“一虚一实”的两个苏宁，要打通融合，互为倚仗，形成“一体两翼”之势，谈何容易，这是需要在内里做大手术。

　　为了实现深度融合，全面消除组织、价格、商品和体验的四大壁垒，苏宁先后两次大规模调整组织架构，将线下线上两大平台合二为一。

　　而祭出“双线同价”的大杀招，则是张近东打造苏宁O2O 融合零售体系标志性的一步。“双线同价不是简单的把价格拉到一致，我们是想通过这个模式为消费者提供一体化一致化的零售服务，倒逼我们内部的供应链、采购、销售、后台，能够形成统一。”

　　O2O 发展的核心在于消除消费者线上线下的购物体验瓶颈，为此，苏宁再次启动了轰轰烈烈的线下“门店互联网化”改造工程。按照规划，这种门店将开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，还会利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推动实体零售进入大数据时代。

　　这一工程在去年已经启动，并初见成效。据财报数字，苏宁2013 年可比店面销售收入同比增加6.36%。不过真正要完成这项工程至少还需两年功夫。

　　“与天猫等纯线上平台相比，苏宁的O2O 具有天然优势，也走的更彻底。”商务部电子商务专家委员会专家陈曙光认为，苏宁实施双线同价之后，其广布全国的实体店将成为其实现O2O 的前沿阵地。

　　20万亿的大战场

　　斯坦福大学的听众毫不吝惜的将掌声送给了张近东。一年前，在美国，一场“苏宁O2O 探索”的主题演讲，让张近东在异国他乡美好的抒发了一把自己的理想。

　　与此同时，以阿里、京东为代表的线上电商也正在如火如荼的搅动起一场O2O 的模式大讨论——结论是线下卖场与线上平台不应再掐架，而应加速融合，共谋20 万亿的大市场。

　　也许存在技术劣势，但这场O2O 探索运动，中国公司的势头并不逊于他们的欧美同行。全世界内广受赞誉的全渠道运营代表、也是线上线下整合典范的梅西百货，在2013 年有30 亿美元的销售额来自线上网站，但占比仍不过9%，这一数字还不如苏宁。

　　当然，就目前的竞争格局而言，苏宁的对标对象选择阿里和京东应该更合适。只不过，在O2O 的形成过程中，苏宁是“自下而上”，阿里、京东则是“自上而下”的。

　　京东的O2O 线下扩张动作稍晚。去年底，回国没多久的刘强东、召集京东数十位高管在北京郊区封闭开会，最终拍板将O2O 确定为2014 年的重大战略之一。刘强东的O2O 逻辑是：京东联合多家ERP 供应商，为线下店改造信息系统、商品系统、供应链系统、支付系统以及会员体系；然后京东通过线上收集订单，线下利用自己的物流能力为实体店提供配送服务。

　　今年4 月，继此前与山西唐久便利店展开合作之后，京东宣布与快客、好邻居、良友等线下便利店达成了合作，覆盖15 座城市，11000 多个店面。

　　相比之下，由于有淘宝、天猫这两个最大的电商流量平台，以及“杀手锏”支付宝，阿里巴巴在O2O 方面占据了不少优势。它的O2O 战略构想是通过二维码和支付宝，打通流量、会员体系、支付体系乃至最终的商品，并希望覆盖中国10 亿以上销售额、100 家以上门店的所有零售企业。

　　阿里打造的“样品间”是银泰百货。3 月底，阿里巴巴集团宣布将以53.7 亿元港币对银泰商业进行战略投资。双方将打通线上线下的未来商业基础设施体系，全面打通会员体系、支付体系，同时将实现商品体系对接。

　　另一个值得关注的“介入者”则是拥有微信的腾讯。凭借微信平台接近4 亿的活跃用户，腾讯拥有移动互联网上最大的粘性流量，吸引了上品折扣、天虹商场、王府井百货等很多传统零售企业的“投靠”。

　　相比之下，苏宁在线上入口方面处于劣势。O2O 研究专家黄渊普向《英才》记者分析到“仅依靠易购、易付宝、PPTV、满座网还不足以在这场竞争中赢得先机，毕竟苏宁在线上处于劣势，也许苏宁应该继续通过收购增强布局和人才底蕴。”

　　以并购的方式控制线上资源，这个思路的确很合一些巨头公司的胃口。比如沃尔玛，仅仅在过去一年中，沃尔玛就连续收购了社交新星TastyLabs 公司、数据分析Inkiru 公司、电子商务开发平台OneOps 公司以及网站性能优化公司Torbit 等科技企业，同时也招揽了不少优秀的工程师。

　　在国内，阿里巴巴集团相继收购和入股了高德地图、快的打车、陌陌、美团网等公司，不仅抢占了一线的“入口”资源，更为其上市募资摊大了“盘子”。相形之下，苏宁的并购仍然显得保守。

　　不过，拥有强势的“线上”资源也不过是O2O 战略的一个部分，线上线下最终的融合实际上是要建立一个更大的商业信息流转平台，其中包括营销信息、客户信息、商品信息、订单信息、物流配送、服务信息等内容的综合流转，同时也需要与企业原有业务流程、信息系统、数据平台进行对接、改造和优化。这对很多粗犷经营模式成长起来的传统零售商而言，是一个巨大的挑战。

　　IBM 大中华区电子商务战略总监毛春景向《英才》记者表示，“大多传统零售商由于起步晚，已经错过了最佳时机，不过这并不意味着他们失去了机会。毕竟，这是一种全新的商业形态，还处于初级阶段，未来机会仍然广阔。”

　　现在，已经没有多少人会怀疑苏宁转型的决心，但在线上电商风头正劲之时，苏宁有没有足够的底蕴和能力在B2C 电商市场抢下更大份额，同时借1600 家门店的互联网改造完成独一无二的O2O 全渠道布局，局外人似乎在替张近东捏着把汗。

　　“最多到今年三季度，我相信所有人都会看到苏宁崭新的面貌。”对于殊途同归的竞争，张近东的回应显然是胸有成竹。