自2011年政府有关部门出台中小微企业划型标准，小微企业首次被提升为国家标准后，支持小微企业的“国九条”、金融支持小微企业发展的“国八条”等一系列政策紧锣密鼓地推出，小微企业发展由此上升为国家战略。此后，随着银监会先后出台“银十条”及“银十条”补充通知以及深化小微企业金融服务的“15条意见”等文件，各家商业银行积极开展针对小微企业的金融服务。

　　如今，以民生银行为代表的中小银行，在推进业务转型、开辟小微金融蓝海过程中，不断创新、探索小微金融商业模式。更为难能可贵的是，在建立可持续发展的小微金融商业模式过程中，一些银行探索出了切合自身实际的差异化、特色化路径。

　　前不久，本报记者赴江苏、广东、浙江等地，对当地企业和银行进行了深入采访，希望通过一组典型性报道，对商业银行近年来在小微金融商业模式方面的创新探索进行梳理和思考。本报从今天起推出这组“小微金融商业模式探索”典型报道，敬请关注。

　　“截至3月末，民生银行小微企业贷款余额4050.25亿元，比2013年末仅增加了3亿元。”民生银行一季报披露后，市场对此颇多疑惑。

　　与过去几年高歌猛进的增长形成鲜明对比，该行近期小微业务规模增速放缓，究竟是经济增速下行、小微企业风险加大导致小微贷款增长乏力？还是银行小微金融业务遭遇新瓶颈？又或者是民生银行小微企业战略发生了改变？

　　自2009年提出“做小微企业的银行”战略后，民生银行用短短5年时间将小微贷款规模做到4000亿元以上，成为国内银行业小微金融服务领域的标杆。可以说，该行一举一动都对同业产生着重要影响。

　　带着上述疑问，记者前不久赴银行不良贷款风险频发的“重灾区”——江苏进行调查采访。

　　从蓝海到红海：小微金融服务需要质的提升

　　“商业银行发展到今天，已经从粗放走向精细，就好像传统战争到现代战争，需要不一样的‘打法’，与销售等前端相比，后台更重要。”在民生银行南京分行行长胡庆华看来，银行做小微金融也一样，要从过去的“拼刺刀”、搞“人海战术”，提升到规划先行、智慧经营。

　　曾经用７年时间将南京分行业务规模做到当地股份制商业银行前五名、利润居首位、不良贷款率只有0.49%，胡庆华自诩靠的是“对市场和客户的深入把握分析”，即便在光伏、钢贸行业如日中天时依然保持理性，不凑热闹不盲从，从而保证这一波经济风险来临时，南京分行得以独善其身。

　　重视研究市场、强调专业化，使得胡庆华对董事长董文标提出的推进“小微金融2.0版”，实行“模块化、标准化、规模化”运作的理念十分认同。从2013年2月，民生银行全面启动分行转型，南京分行走在了前列。

　　所谓“小微金融2.0版”，核心是小微金融组织架构的全面调整，以“做强分行、做大支行”为目标，把业务发展的“发动机”从支行上收到分行，分行承担起业务规划、销售策划、集中营销等职能，支行主要从事售后服务。

　　如果说民生银行“小微金融1.0版”着重解决的是成本与风险控制问题，即通过批量化、规模化做大业务总量，从而分散风险、降低成本，那么升级版则更强调银行内部流程再造，进一步实现“模块化、标准化、规模化”。

　　随着市场从蓝海变为红海，银行小微金融服务也面临一场由量到质的飞跃。而要完成这一突破，用胡庆华的话说，就是“遵循总行‘小微金融2.0版’思想推进业务流程再造，发挥规划龙头作用”。目前，南京分行已按照总行要求成立了小微规划与营销策划部、小微销售管理部、小微售后服务管理部等部门，通过完善组织架构体系，强化分行层面规划指导、集中营销、集中运营、售后服务等模块的标准化操作。

　　“现在我们所有的项目和程序都先纳入规划，按照规划设计进行流程作业。”胡庆华说。

　　“让销售变得简单”

　　位于无锡惠州的禾健物流发展有限公司，园区内汇集各类中小型物流企业。2011年成立后，很快就成了当地众多银行的公关对象。公司总经理张军对记者说，一些银行在上门安装了几台ATM，做了常规的开户、结算业务后，渐渐就难觅踪影了。当初承诺给园区内企业的贷款，不是石沉大海，就是开出一些难以满足的条件，比如必须有担保和抵押等。

　　今年春节后与民生银行无锡分行的一次短暂接触，让他对银行的看法大为改观。在该行副行长亲自带队到禾健物流考察和交流后，双方当场确定合作关系。“没想到1个月后，民生银行给禾健物流企业贷款投放就超过千万元，到目前，已有52户物流商户获得贷款，金额超过2000万元。”如此高效率让张军从此对民生银行刮目相看。4月份，公司刚刚提出“园区一卡通”的想法后，民生银行立刻上门并很快拿出了一揽子的电子金融服务方案，包括设计发行联名卡、设立自助网点、建立小微客户俱乐部等，满足了从卡车司机、物流老板到物流园区的各种需求。此后，针对物流行业客户资金划转频繁的特点，民生银行又特别推出了手机银行、个人网银、跨行资金归集等网络支付产品，并且给予手续费率上的大幅优惠。

　　民生银行无锡分行行长曹亮认为，能够做到这一点，得益于民生银行独有的小微金融商业模式。

　　与过去靠客户经理单打独斗不同，如今民生银行做小微金融走的是整体开发、规划先行、流程运作的路子。这也是“小微金融2.0版”的核心价值所在——“让销售变得简单”。

　　在一些人看来，在商业银行担任大企业客户经理，有时不得不拼酒量、拼关系；而做小微客户经理，则是跑断腿、磨破嘴，吃力又辛苦。即使是再敬业的小微客户经理，面对各行业分散的小微企业也往往会疲于奔命。

　　无锡分行汉中路支行的一位客户经理告诉记者，以前做散单，基本上是遇上什么做什么，比较盲目，后期客户维护难度也很大。“小微金融2.0版”启动以后，由分行统一做规划和方案，客户经理在做业务过程中方向明确、目标清晰，而售后服务也有支行全面配合。“如此一来，不仅效率提高了，我们做起来也更轻松了。”目前无锡分行有小微客户经理60人，人均维护客户200户左右，而以前每个人只能维护60户小微企业。

　　在谈到小微金融服务升级时，曹亮对记者表示，“小微金融2.0版”更看重流程、标准和方向的选择与落地，不再以客户经理为主导。这种自上而下的运作模式，能够最大限度地弱化客户经理在执行总行政策中的偏离度。

　　风险前移 “先圈地再放羊”

　　“做小微业务必须彻底颠覆传统做法。”所谓“颠覆”，在董文标看来，就是建立起全新的商业模式。他曾说：“只要有完美的商业模式，有自己的核心理念，风险大、成本高都不是问题。”

　　民生银行江苏分行对“小微金融2.0版”的践行，用事实证明了这一理念的正确性。

　　在江苏一行采访中，让记者最感兴趣的是，地处小企业信贷风险频出的“重灾区”，以服务民营企业和小微企业为主的民生银行，如何保持资产质量的稳定。来自监管部门的数据显示，仅无锡一地钢贸企业不良贷款就超过240亿元，而民生银行无锡分行110多亿元贷款规模中，竟无一笔牵涉其中。

　　对此，民生银行南京分行小微金融授信评审部总经理刘嵘对记者表示，“小微金融2.0版”实施后风险管理模式也发生了改变，即风险前移，“先圈地再放羊”，由总行预先审批分行小微规划，规划项下的项目授信大幅提升，非项目下散单占比不到20%。同时，打造评分决策引擎，上线信用评分模型，提升评审技术水平，通过IT系统的搭建和海量数据集结，为小微业务提供多样化授信和风控模型。此外，专业化运作也让民生银行适时退出风险行业，避免了系统性风险的出现。

　　5年来，民生银行小微金融以大数定律、价格覆盖风险、专业化专门化、批量化模块化、效率优先、综合开发等6大核心理念起步，在取得快速发展并形成一定规模之后，没有满足于数量扩展，而是继续寻求质的提升。随着“小微金融2.0版”的实施，其小微金融业务实现了从单一信贷向综合服务转变、从批零混合向批量作业转变、从贷后管理向售后服务转变、从抵押崇拜向信用创造转变，逐步形成差异化、特色化、专业化的商业模式和盈利模式。

　　2014年3月，民生银行再次对组织架构进行大幅调整，将原隶属零售银行部的小微金融部独立出来，设为总行一级部门，在部门内部设置独立的规划、销售、产品、风险、资管、作业和数据中心，以全功能的布局形成强大的总行管理架构，进一步提升小微金融战略的核心地位。

　　民生银行小微金融已整装重发。

　　来源: 金融时报