多个国家和地区的诸多分支机构及500多家运营商？中兴通讯的答案是，以财务共享服务为基础，推动财务业务融合和财务管理转型。

　　边发展边探索

　　针对公司业务快速发展带来的挑战，中兴通讯股份有限公司副总裁陈虎分析说，总部及各分子公司财务人员急剧增长，而服务和效率却并未提升，这导致人员效率低下、财务运营成本不断增加；分支机构的增加，则会影响公司战略在一线的统一执行力度；而公司产品线和外部分支机构的增加，则需要配备大量财务人员处理费用审核、付款、报表、会计凭证管理等基础业务，财务人员无法集中精力聚焦公司的战略支持。

　　为了更好地支撑公司经营及财务转型，中兴通讯开始了探索财务共享服务的旅程，并于2005年正式建立了财务共享服务中心，成为国内率先建立财务共享服务中心的企业。

　　陈虎介绍说，中兴通讯财务共享服务中心（SSC）历经十余年的发展。在筹备期，中兴通讯开发了网络报销系统，进行了ERP系统实施，为财务共享实施奠定了基础。

　　随后，中兴通讯完成了流程梳理和人员的置换培训，并在实践中不断提升SSC的管理成熟度。2007年开始，SSC不断扩大业务领域，从费用审核，到子公司账表业务，再到管理数据，完成了从财务会计领域向管理会计领域的延伸。

　　2011年8月，中兴通讯以SCC为基础，正式成立西安“云服务中心”，下设财务云、呼叫云、人事云和会议云四个组织，为中兴通讯在全球的6万余名员工提供远程服务。

　　财务业务深度融合

　　中兴通讯SSC在成长过程中，产生了一个极具深刻影响的作用，那就是财务业务的深度融合。

　　无论规模多大、无论从事什么样行业的企业，都包括业务循环、管理循环、信息循环三个循环。财务部门在其中的作用就是从业务获取信息，为管理决策所用。然而，传统财务部门很难做到这一点，并面临很多问题，比如缺乏与企业战略的有效结合，缺乏与业务的融合，缺乏对核心业务的高效管理。

　　财务共享服务的实施，有效解决了这些问题。

　　“在将基础核算业务集中到SSC后，除了SSC的共享财务人员，我们释放出大量高素质人员，让他们转而成为战略财务人员和业务财务人员。”陈虎说。

　　于是，中兴通讯把财务管理分成了财务运作和财务报告、资金管理、税务管理、经营绩效、经营预算、成本管理六类主要活动，分成执行、控制、指导三个层次。在执行层，全球财务共享服务中心对基础业务进行统一处理。在控制层，中兴通讯要培养很多“比CEO小一点、比CTO多一点”的CFO，由他们在各业务单元进行决策支持。他们也就是相应的业务财务人员。在指导层，中兴通讯则希望有一批战略财务人员，能够参与公司战略制定过程。

　　“大致的比例应该是40%的财务人员在做基础业务，40%的人在做业务财务，20%的人在做战略财务。”陈虎说。