在没有任何标杆可供借鉴的虚拟现实技术领域，走在科技尖端的曼恒找到了一套财务平衡的善管之道。

　　文/王腾

　　在曼恒的展示厅中，主力产品G-Magic（虚拟现实沉浸式交互系统）展示区域让人有了亲自体会虚拟现实的机会。展示区域由几块投影背板组成，借助传感器、位置追踪设备、力反馈手套等设备可以追踪人体动态轨迹信息，演示者戴上3D眼镜后，能够在各种场景中完成沉浸式3D体验，利用操纵手柄还可以对场景进行旋转和扩大，甚至装配或拆卸场景内各种设备的部件。

　　科幻大片里出现的各种3D模拟场景应该是人们最常接触的虚拟现实。2009年，一部《阿凡达》让人们开始喜欢戴上3D眼镜看电影。由此，电视、显示器、手机等各个行业纷纷争相抢滩3D市场。与3D硬件产业的发展潮相比，3D软件技术似乎一直很“低调”。对于3D虚拟技术，曼恒数字CEO周清会直言“公司的产品很难用语言描述，只能依靠亲眼所见”。

　　其实在西方发达国家和日本， 虚拟现实技术已经有了近30年的研究和使用，在国内也已经有了十多年的研究和应用。目前应用领域广泛，已经在航空、航天、航海的工程设计和模拟、军事模拟训练、计算机辅助设计、数据可视化、多媒体教育、医疗模拟、工业产品设计、网络游戏、娱乐等方面有了广泛的应用。尤其是在教育、城市规划、高端制造、国防军工等领域，作用显着。借助这种技术，制造业企业可以将设计实时可视化，完善研发流程；造船厂能够在设计评审会上了解到船舶的设计细节，降低后期修改成本；它也可以模拟钻井平台、军事基地的真实场景，减少人员的培训或演练成本。

　　谈起这个行业的发展，由于长久以来虚拟现实这个概念和界限都不清晰，没有行业协会、同行也甚少，所以很难用一些宏观的数据来佐证其发展速度。但是从作为国内虚拟现实行业的领军企业之一的上海曼恒数字技术有限公司（以下简称“曼恒”）自身的发展节奏，也许能够从一个侧面反映出这个行业概况。据曼恒财务总监邱铁伟介绍，“七年前，曼恒在创立之初进行了A轮融资，天使投资者以100万元投资占据了20%的股份；2013年4月份，公司又进行了B轮融资，用10%的股权融到了3500万元人民币。”

　　目标决定成本

　　成立于2007年3月的曼恒，运营模式以B2B、强服务为主。由于虚拟现实技术在中国还在启蒙阶段，与曼恒业务类似的“同行”为数不多。虚拟现实最先启动的是教育领域，曼恒的的第一家大客户是湖南城市学院。对曼恒来说，教育行业的产值并不突出，但最有“尝鲜”意识，只要在某个领域有了“样板工程”，就会顺势找到其他客户。实际上也是如此，在第一家大客户之后，目前曼恒的企业客户超过400家，包括国家电网、中联重科、中石化等大型企业。

　　在B2B的经营模式下，作为财务总监的邱铁伟的工作重点集中在资金管理和供应链管理上。2013年，邱铁伟淘汰了一批小供应商，把所有的采购放在一家企业完成。他说“规范供应商和降低成本是我工作的一个重点。当然集中在一家供应商上会存在一定的风险，但能从供应商那里拿到更合适的价格，从而降低采购成本。同时，我们通过合作的专业机构投资者，在保证现金流健康的前提下将我们的闲置资金进行理财等运作，这样可以平衡我们在资金上的利息压力。”

　　通过两轮的融资，对于曼恒来说，现在资金并不是最重要的问题。尤其是得益于国家对高科技行业的扶植力度加大，曼恒在银行的贷款额度、利息和担保方式上都享受到了很多优惠，同时银行业取消了很多对曼恒这样的高科技企业贷款的附加担保成本，这样下来让整个公司的资金成本降低了1/3。

　　尽管B2B业务的利润很可观，但事实上其中的利润会被成本所稀释掉。针对每一家客户，公司都需要派出项目组去专项服务，这些项目动辄3个月或更长时间，总部在上海的曼恒在北京、成都、广州设置了分公司，产值和开销几乎是等比例上升。对于曼恒而言，最理想的商业模式是：首先是有原创知识产权作为保证；其次，要借助互联网尤其是移动互联网来实施；再次，客户群下沉到B2C，拓展产品线。

　　公司战略目标的转型对于邱铁伟来说，工作重点就相应有了一定的变化。“2014年，我们的目标客户从国企、央企开始大规模地转向面对中小企业客户，进而反映到我的工作上就是需要加强对研发环节的风险控制。”这看似是个很难推导出来的结果，在邱铁伟看来却是必须要做的工作。“我们的主要成本都集中在研发环节，对于广大中小企业客户来说，他们对产品个性化要求不高，需要的是标准化的通用产品，当然随之而来的是需要产品更成熟、更完美，我们就需要努力实现这一点。”为了实现这个目标，从最初早期立项的时候开始了解客户群需求和做市场分析调研、技术可行性分析、财务可行性分析、市场推广可行性分析等等，都要做详细的推算。此外，曼恒还成立专门的产品部，来对产品的研发进度进行控制。“2013年，我们专门成立质量部，对我们的产品从前期的质量规划到研发过程中的质量监测，到后来的测试等等关乎产品质量的环节进行严格的管控，来提高我们产品整体的质量。这些环节都是来保证我们B2C产品有竞争力的重要环节，在这些方面我们投入了大量的资金。”

　　曼恒在同行眼中并不是一个特别“赚钱”的公司，这跟一直以来用于研发的高额投入有直接关系。因此落在邱铁伟肩上的还有一个重任，那就是在保证研发投入和控制风险的同时，还要做好董事会的沟通工作，在短期效益和长期效益之间寻找平衡点。邱铁伟认为，“短期来看，我们处于是一种微盈状态，尤其是在竞争对手虽然收入规模比我们小但是比我们赚钱多时，股东和董事会还是会有一定意见。但是事实上，那些缺乏核心研发能力的企业几年之后必然不会跟我们在一个层级上竞争，我也在不断地平衡短期效益和长期效益，不断地跟股东以及董事会进行沟通平衡。”

　　财务的服务意识

　　财务的服务能力和服务意识一直是邱铁伟很看重的，从全面预算到ERP的建设，在邱铁伟看来都是提高财务服务能力的手段。“我们的ERP是从总账、固定资产、合同管理、库存、应收、采购、生产等模块逐步完善起来。比如我们刚刚完成的网络报销系统，这样的电子审批和移动审批方式使得我们的行政流程更加有效率。我们可以直接在电脑中按照人员以及项目多个维度进行费用核实，随时在系统中都可以查看。”做了这些工作后，邱铁伟在2014年的计划是让财务人员“走出去”，渗入到销售和研发的环节中去。“以前在研发环节的管理不做财务可行性分析，现在我们需要财务人员更多地深入到研发的环节中，调查市场，调查销售人员的预期，通过调查的数据来作出科学的判断。在产品定价上，我们根据财务模型作出测算，会给出产品的合理价格，来指导前端销售。”

　　邱铁伟对财务工作人员的服务意识要求不仅仅体现在工作层面，还包括工作态度。曼恒的财务团队在这样的严格要求下也呈现出更强烈的责任心，很多一线财务人员会主动帮助新入职的员工贴票，帮他们熟悉公司的财务流程。并且邱铁伟要求公司任何一个员工问到任何一个财务工作人员关于财务的相关事项时，都不能出现“这事儿我不负责”这种回答，这种“首问负责制”的落实使得整体工作效率得到了提升。

　　对于下一步，邱铁伟表示可能会启动第三轮融资，“这主要是对我们的新项目‘3D城’项目的专项融资，‘3D城’是一个结合了3D媒介和3D打印服务的互联网社区。作为财务总监，我的角度不仅仅只看到眼前利益，更应该用战略的眼光看长期效益，使得财务从会计型财务在向管理型财务转型，成为决策层的决策伙伴。