丰田公司：国际化经营的道与术

　　国际化是企业做强做优、跻身世界一流的必由之路。本文分析总结了丰田汽车公司国际化拓展的经验，为加快中国企业国际化发展提供参考。

　　国际化经历四个阶段

　　丰田汽车公司遍及全球140多个国家和地区，员工总数达31.77万人，位居2012年世界五百强企业第10名。从1957年拓展美国市场至今，其国际业务经历了以下四个战略发展阶段。

　　第1阶段：以继承为特征的出口主导型战略 (二战结束－1985年)。跨国经营出口战略经历了通过专业进出口商出口、自营贸易出口以及直接在海外设立销售网点的发展过程。

　　第2阶段：以海外直接投资为特征的回避贸易摩擦型战略(1985年－1990年)。为了回避贸易摩擦，突破美国对日本配额限制，丰田公司开始海外直接投资，海外业务快速发展。

　　第3阶段：以与本地公司开展合作为特征的发展本地市场战略(90年代)。为最大化本地市场份额，丰田公司不断强化国际分工协作，通过转移成熟技术等与本地公司展开合作，利用当地资源，有效降低成本。丰田公司实现了从以日本为中心的国际化战略向真正意义的全方位全球化战略转变。

　　第4阶段：以定制为特征本土化战略阶段 (2001年至今)。为稳定市场占有率，丰田公司开始针对特定市场需求，建立“研究与开发—商品企划—生产—销售—售后服务”模式，加速本土市场产品开发，进一步纵深推进本土化发展。

　　丰田公司国际化拓展的战略举措

　　1、制定差异化的海外策略

　　政府、市场以及竞争厂商一直是限制丰田公司海外扩张的主要制约因素，在不同的发展阶段，三者的制约力各不相同。丰田公司在选择进入特定的海外市场后，根据进入期、提高收益期、本土化和稳定发展期四阶段的发展特点，制定不同的策略逐一应对来自各方面的挑战。

　　随着海外市场规模扩大，逐级汇报的管理模式愈发难以适应国际化要求，文化的差异也使原有日本风格的管理模式难以推广。丰田公司于1989年实施了扁平化组织变革，并通过五大特色举措实现对海外业务部门的高效管理。一是组建独立的海外业务部门，以工作流程为中心设定管理职能，突破级别间的职权限制，避免同级之间的推诿。二是减少管理链条，精减中层管理者，最大限度地缩减审批环节，整合执行部门的业务，提高规模效应。三是促使中层管理者积极参与目标制定，并及时了解执行绩效。四是利用可视化的丰田信息系统，确保重要信息及时有效地上传下达，加强各层级之间的沟通联系。五是长期跟踪调研消费者需求变化，产品类问题直接汇报到总部产品企划部门，缩短信息链，提高管理效率。从丰田公司的扁平化组织结构可见，丰田公司国际化管控主要采取在海外设立事业部的方式，总部全球销售规划本部、调查部、产品规划部、销售服务本部等亦对国际化业务进行职能管理。

　　2、本土化拓展市场

　　为了消除贸易摩擦，降低成本，提高全球资源配置效率，丰田公司在零部件生产、人才、研发三个方面实行了本土化战略。

　　建立“现地现货”的供应方式，统一调配资源。由电装、爱信、丰田合成的三家核心企业构成一级供应商体系，负责核心零部件供应，以与当地供应商技术合作、合资的方式建立二级及以下供应商体系。为进一步在海外地区降低成本，丰田公司于2005年开始着手开展海外工厂的零部件采购战略，从北美到欧洲、亚洲逐步推广了“CCC21计划”(面向21世纪的成本竞争力构筑计划)，即围绕削减成本，采用“现地现货”供应方式，结合每个地区的独特性，逐步在每个地区都形成统一的供应体系。据统计，2006~2009年“CCC21计划”将成本削减幅度控制在30%左右。

　　人才本土化，优化人力资源配置。面对全球各地差异化显著的员工队伍，丰田公司对不同地区的员工较多采用本土化管理方式。基于海外人才培养战略，制定涵盖普通员工、本部外派人员、优秀管理者的“丰田人才发展体系”。通过持续培训本地人才，注重给当地员工长期的职业发展平台，培养本土人才担任中高级领导职位，发挥本地化管理优势。

　　研发本土化，贴近当地市场需求。随着全球化的深入，以日本为中心的生产方式和研发决策方式已经不适应全球化发展。为满足区域市场的实际需求，丰田公司在每一区域投资建立研发机构，建立全球研发体制，不断强化其国际开发体系。截至2011年，除日本以外，丰田共在欧洲、北美、亚洲、太平洋、中国建立了5个研发中心，分别研究各地生产的全球车型或地区专用车型。丰田公司的本土化研发中心在国际业务发展不同阶段承担着不同角色。在市场进入期，主要承担市场调研、消费者喜好研究和竞争对手技术调研。在提高收益期，主要承担当地消费者喜好研究、本土化改进、零部件供应商本土化改进以及本土化车型评价等。在本土化和稳定发展期，主要承担当地消费者喜好研究、本土化车型开发、认证和评价、新材料研发应用等职能。

　　3、支撑体系为后盾

　　总部提供强大的资金支持。受日本文化影响，丰田公司在国际化过程中始终采取谨慎态度，为有效控制零部件的投资计划、研发能力、成本以及质量，通常以注资控股的方式保障金字塔供应商体系的有效运转。

　　建立全球化信息管理系统。流畅的信息传递是这一体制下丰田公司海外市场扩张的先决条件。通过强大的知识管理体系和共享的经营信息管理系统，建立了畅通的信息沟通纽带，确保信息传递的效率和有效性。其中，信息管理系统不仅涵盖了销售、采购等信息，还包括本土工厂和区域工厂的管理信息。

　　提升社会形象，扩大品牌影响力。为了缓解高速发展给海外市场带来的冲击，丰田公司采取“协调发展”的姿态，以环境和公益活动为主要切入点，以提升“社会形象”为手段，开展一系列活动提升品牌影响力。具体计划主要包括与环境协调发展、与世界经济和产业协调发展、与区域社会协调发展、与企业人员协调发展等四个方面，其中，环境和公益活动是其切入点。

　　一般而言，企业从国内经营走向全球市场，必须经历从初级阶段到高级阶段的演进过程，才能实现从“本土企业、跨国企业、全球企业”的转变，每个阶段都有不同的国际化形态。面对全球市场的机遇与挑战，结合企业国际化发展阶段和海外目标市场的发展态势制定国际化发展战略，布局长远，稳扎稳打，不断增强全球化产业布局、资源配置、运营管理能力。

　　4、发挥企业核心竞争力，调动本土资源

　　企业国际化是业务突破国界限制实现跨国或全球布局，资本、人才、技术、市场等各类资源实现全球配置，企业战略、运营、管理、文化等逐步实现全球化的过程。充分发挥企业在技术、人才、管理等方面的核心优势，调动海外市场的本土资源，增强海外市场适应能力，促进经营管理水平和企业素质再上新台阶，最终实现从跨国公司到全球化公司的转变。

　　5、打造适应国际化管理的组织架构

　　国际市场瞬息万变，为及时洞察市场需求、快速响应市场变化，需要利用信息技术等手段，将国际电网业务纳入企业集团总部管控范畴，建立适应国际化管理的扁平化组织架构，加强企业总部对海外业务的技术指导。

　　6、培养适应国际一流电网要求的国际化人才队伍

　　进一步创新国际化人才队伍建设方式，将国际化人才纳入企业人力资源规划体系中，通过向海外员工倾斜薪酬激励力度、驻外补贴与艰苦程度挂钩、派遣国内技术人员到海外项目锻炼等方式，加快推进国际化人才引进、配置、培养、激励，同时注重海外市场本土人才的甄选、培养与任用。

　　来源：和讯网