来源：融资中国

　　在财富管理行业中，家族办公室（Family Office，简称FO）堪称“皇冠上的明珠”，位居金融产业链的最顶端，往往是不少金融投资界大佬职业生涯的最后一站；当然也因其潜行海底，成为金融生态系统中最为神秘而复杂的物种之一。

　　2012年以来，家族办公室渐成中国财富家族讨论的热点，在清华全球家族企业课程的课堂上，多位家族一代及二代企业家就FO话题进行了热烈而长时间的讨论，并在纽约和费城与洛克菲勒（Rockefeller）、古根海姆（Guggenheim）、皮特卡恩（Pitcairn）等全球领先的FO创始人进行了深度交流。今年8月，五道口金融学院带领中国家族企业领袖再次赴欧洲，在瑞士洛桑国际管理学院学习，并与爱马仕家族（Hermes）、爱彼家族（Audemars Piguet）继承人探讨家族传承之道。

　　瑞士银行（UBS）也顺乎财富东渐的潮流，于2012年首次将其全球家族办公室年会移师新加坡，来自中国的顶级富豪在上百位来自全球各地的参会嘉宾中竟也坐满了一个圆桌，2013年继续在新加坡举办，可见其热度。

　　那么，究竟什么是家族办公室？家族办公室具备哪些功能和优势，使其能够成为包括比尔·盖茨、戴尔、索罗斯、洛克菲勒、李嘉诚等顶级富豪家族的共同选择？对于中国家族、金融机构和监管机构而言，又能从中得到什么借鉴和启示呢？

　　何为家族办公室？

　　家族办公室是家族财富管理的最高形态。通常设立一个性价比较高的单一家族办公室（Single FO），其可投资资产规模至少为5亿美元。FO的主要作用是密切关注家族的资产负债表，通过成立独立的机构、聘用投资经理、自行管理家族资产组合（而不是委托金融机构来管理），帮助家族在没有利益冲突的安全环境中更好地完成财富管理目标、实现家族治理和传承、守护家族的理念和梦想。

　　国际学术界和金融业界对FO有多种定义。我们认为，家族办公室是对超高净值家族一张完整资产负债表进行全面管理和治理的机构。“超高净值家族”的标准见仁见智，美国证券交易委员会（SEC）认为，设立FO的家族可投资金融资产至少要在1亿美元以上；“一张完整”是指资产不是分散管理，而是集中管理；“资产负债表”不但包含其狭义资产（即金融资本），也包含其广义资产（即家族资本、人力资本和社会资本），我们尤其不能忽略广义三大资本，因为它们才是金融资本昌盛的源泉；“全面”表示既包括四大资本的创造和管理，也包括四大资本的传承与使用；“治理”是决定由谁来进行决策，而“管理”则是制定和执行这些决策的过程，例如，治理决定了由谁来掌握FO在不同投资额度上的决策权，而管理则决定了配置于具体资产类别（例如债券）的实际资金数和是否要投资于某个PE项目等。

　　家族办公室的功能

　　表1列明了家族办公室的主要功能，负责治理及管理四大资本——金融资本、家族资本、人力资本和社会资本。

　　（1）金融资本。

　　FO从整体上进行家族财富的集中化管理，将分布于多家银行、证券公司、保险公司、信托公司的家族金融资产汇集到一张家族财务报表中，通过遴选及监督投资经理，实行有效的投资绩效考核，实现家族资产的优化配置；家族财务的风险管理、税务筹划、信贷管理、外汇管理等日常需求也是家族办公室处理的内容。

　　（2）家族资本。

　　FO承担了守护家族资本的职能，不但包括家族宪法、家族大会等重要的家族治理工作和家族旅行与仪式（婚丧嫁娶等）的组织筹办，还包括档案管理、礼宾服务、管家服务、安保服务等家族日常事务；当然，对于在全球拥有多处住宅、艺术品收藏、私人飞机和游艇的家族而言，对衣食住行有赖于家族办公室进行有效管理；选拔及管理训练有素、值得信赖的贴身工作人员（例如管家、司机、厨师、勤务人员、保镖）是财富家族面临的一个挑战，尤其在服务精神和传统并不强健的中华文化中。

　　（3）人力资本。

　　FO要强化家族的人力资本，通过对不同年龄段家族成员的持续教育，提升能力与素质；下一代培养和传承规划是FO工作的重点，下一代家族成员的正式大学教育、实习和工作需要进行系统规划，并结合战略目标、家族结构、产业特征、地域布局等因素进行具有前瞻性的传承设计。

　　（4）社会资本。

　　FO还要负责包括家族慈善资金的规划和慈善活动的管理、家族社交活动及家族声誉等社会资本的保值增值，重要的关系网络需要家族在FO的帮助下进行持续的浇灌和系统的管理。

　　家族办公室的定位

　　FO在家族系统中的定位。图1绘出了各种角色在家族星系中的定位。家族办公室处于距离家族成员最近的核心幕僚环，家族成员的财务、安全、交往等基本需求都有赖于FO的高效管理，FO高管也在家族决策中扮演其核心幕僚的作用。家族办公室是家族内外事务治理的中枢，完全站在家族的立场上，有效的管理家族的多种需求：从金融资本的保值增值，到家族资本的悉心守护，从人力资本的传承规划，到社会资本的构建维系。

　　FO在金融市场中的定位。家族办公室是金融市场中的买方，居于金融产业链的顶端。FO将资金配置于股票、债券、PE、VC、对冲基金、大宗商品、房地产、艺术品等多个资产类别中。FO类似于共同基金、社保基金、大学基金、保险公司等机构投资者，但与大多数机构需要与为数众多的投资者打交道不同，FO仅须对极少数家族客户负责。

　　家族办公室的分类

　　家族办公室可以分为两大类：单一家族办公室（Single FO，简称为SFO）和联合家族办公室（Multi FO，简称MFO）。

　　单一家族办公室（Single FO）

　　单一家族办公室，顾名思义，就是为一个家族提供服务的FO。美国证券交易委员会（SEC）将单一家族办公室定义为“由富有家族设立的法人实体，用以进行财富管理、财富规划、以及为本家族成员提供其他服务”。

　　美国是家族办公室的发源地：托马斯·梅隆（Thomas Mellon）拥有梅隆银行的巨额财富，他在1868年创立了世界上第一个家族办公室；约翰·D·洛克菲勒（John D Rockefeller）紧随其后，在1880年代末建立了自己的家族办公室。SEC估计美国活跃着2500至3000家单一家族办公室，管理约1.2万亿美元的资产；在欧洲则有约为1500个SFO。

　　进入单一家族办公室的世界，就如同进入树高林密的原始森林，不同的家族办公室都好像不同的生物，形态各异。家族的财富规模、资产类别、优先排序、文化风格和治理复杂性的差异使得每一个SFO都是独一无二的。尽管SFO的职能和活动千差万别，我们还是可以根据其资产规模和外（内）包程度，将其分为三种类型：精简型、混合型和全能型（图2）。

　　精简型：

　　精简型家族办公室主要承担家族记账、税务以及行政管理等事务，直接雇员很少，甚至仅由企业内深受家族信任的高管及员工兼职承担（例如财务工作由公司CFO及财务部、行政管理工作由董事长办公室主任统筹等）；实质的投资及咨询职能主要通过外包的形式，由外部私人银行、基金公司（VC/PE/对冲基金）、家族咨询公司等承担。某些中国企业内部设立了投资发展部/战略投资部，往往是做主营业务之外的投资，其在事实上承担了精简型家族办公室的职能，我们可以将其看做FO的早期形态。

　　混合型：

　　混合型家族办公室自行承担设立家族战略性职能，而将非战略性职能外包，外包职能与家族偏好及特征密切相关。混合型家族办公室聘用全职员工，承担核心的法律、税务、整体资产配置以及某些特定的资产类别投资（例如，如果家族实体公司为房地产，FO房地产相关投资将会自己完成）。在某些关键性职能的人员配置上，可能会使用具有相关专业经验且忠诚的家族成员。混合型FO管理的资产规模约为1亿~5亿美元。某些中国家族在实体公司以外设立的控股公司、投资公司、投资基金或者其他法人主体，我们可以将其看做混合型家族办公室发展的早期形态。

　　全能型：

　　全能型家族办公室覆盖围绕家族需求展开的大部分职能，以确保家族实现最大限度的控制、安全和隐私。全部职能都由全职雇员承担，包括投资、风险管理、法律、税务、家族治理、家族教育、传承规划、慈善管理、艺术品收藏、安保管理、娱乐旅行、全球物业管理、管家服务等。出于家族目标、成本预算及人才聘用的考虑，在确保投资顶层设计的前提下，可能将部分资产类别的投资外包给其他专业机构，例如风险投资、PE投资、对冲基金、另类资产等。全能型家族办公室管理的资产规模超过10亿美元，此时，家族可投资金融资产的主要部分将通过家族办公室进行管理。

　　联合家族办公室（Multi FO）

　　联合家族办公室，则是为多个家族服务的FO，主要有三类来源：第一类是由SFO接纳其他家族客户转变而来，第二类则是私人银行为了更好地服务大客户而设立，第三类是由专业人士创办。

　　2012年全球规模最大的联合家族办公室为总部设立在瑞士的HSBC Private Wealth Solutions，管理着297个家族约1236亿美元的资产（平均每个家族4.2亿美元）。管理客户平均资产规模最大的MFO是总部设立在日内瓦的1875 Finance，管理着3个家族约54亿美元的资产（平均每个家族17亿美元）；总部位于西雅图的McCutchen Group则管理着4个家族约52亿美元的资产，以平均每个家族13亿美元位列第二。

　　值得注意的是，MFO并不意味着规模一定会比SFO要大，事实上，许多SFO都是行业中的巨型公司。例如，戴尔电脑创始人迈克尔·戴尔的单一家族办公室MSD Capital，管理资产的规模大约为120亿美元，雇用大约80名全职员工，比很多联合家族办公室的规模还要大，最近正在进行的戴尔电脑上市公司私有化交易，就是由MSD Capital领衔的。再如，索罗斯于2012年将其他投资者的基金全部退回，把享有盛名的对冲基金SFM（Soros Fund Management）变更为单一家族办公室，管理约250亿美元的家族资产。

　　富有家族自己不单独设立SFO，而选择加入MFO，可以享受到两大好处：

　　第一，降低参与门槛。

　　FO是一个昂贵的工具，成立一个收益能够覆盖成本的FO，其管理的资产规模不应低于5亿美元（约30亿元人民币）。这种量级的流动性资产，对于大部分资产沉淀于企业中的第一代创业家而言，仍然是一种较高的门槛。即使有足量的资本，某些家族可能还是希望能够从小做起。抛开资产规模不谈，创办SFO本身就是一项巨大而复杂的工程，需要耗费家族大量的时间和精力，而选择加入已有的MFO往往是家族尝试FO的起点。

　　第二，规模经济。

　　家族选择加入已有的MFO，无疑可以通过共享服务平台、投资团队等降低运营成本；拥有多个家族客户的MFO有利于吸引更好的投资经理、家族顾问、法律专家等专业人士加盟；由于不同家族拥有在多个行业深耕的经验及更为广阔的商业网络，MFO有可能获得更多的投资机会；同时，各种内隐知识也更容易通过MFO的平台在不同的家族之间进行分享。

　　当然，有一利就有一弊，在获得诸多便利的同时，选择加入MFO也意味着家族将丧失部分隐私，亦不能享受完全定制化和绝对控制权。

　　财富家族为何要设立家族办公室？

　　金融行业聚集了越来越多的精英，对于身处财富金字塔顶端的家族，难道他们对现有的服务仍不满意，为什么还要单独设立家族办公室呢？

　　其一是利益冲突

　　私人银行无不宣称以客户的利益作为自己的最高利益，但这往往只是一厢情愿的美好愿望，受制于种种因素，银行和客户利益的冲突在实际中已成常态。这种冲突表现在两个方面：银行与客户的利益冲突、以及银行家与客户的利益冲突。

　　有一句话精准地描述了银行与家族冲突的必然性：Banks think quarterly to quarterly; while families think generation to generation（银行考虑的是每季度财报的营利，而家族考虑的是财富的代代相传）。当今大型私人银行都是上市金融集团的一部分，受制于资本市场的压力，必须关于短期的受益和增长，这与家族长期保有财富的愿景存在天然的冲突。金融海啸中国富豪被衍生品KODA血洗的惨剧仍让人历历在目，不仅亿万身家灰飞烟灭，还背负了银行的巨额债务，究其本源，银行将自身利益置于客户利益之上的价值观是重要的驱动因素。

　　金融人才高企的流动率进一步加剧了利益冲突，银行家常常主动或者被动地离职，这给对客户的长期忠诚管理带来了挑战。如果客户跟随银行家将资产转移到新的银行，就需要适应新银行的系统和文化；如果客户将资产保留在原银行，就需要跟新的银行家进行磨合。由客户经理导致的变更无疑给家族带来了更多的麻烦。新加坡“股市金手指”黄鸿年巨亏近7亿美元起诉花旗私人银行（新加坡），起因就在于2008年花旗更换了黄鸿年的客户经理，向黄提交的交易信息出现重大差错，以致黄依据错误情报做出错误决策。与私人银行相比，家族办公室凭借自有金融专业技能，扮演家族“守门人（Gate keeper）”的角色，在资本市场上作为私人银行、投资银行及对冲基金等机构的交易对手，保护家族的利益。

　　其二是集中管理

　　以往，富有的家族直接跟多家私人银行合作，管理其庞大的财富。例如，笔者之一的一位学生，使用一家国内大行进行人民币现金管理及投资（多年的对公业务关系），使用一家美国综合性银行为其提供美国资产管理及收购融资（因其贷款额度高、利率低），使用一家香港本土银行为其提供股票交易及外币现金管理（因其服务灵活、费率低），使用一家瑞士精品银行为其稳健地管理保本资金（救命钱），还经常交付少量资金给新结识的私人银行进行尝试。

　　同时与3~5家甚至更多的私人银行打交道，固然能够使家族在获得更好的产品和服务中处于更有利的地位，但却常常过多地消耗了企业家最为宝贵的资产——时间。

　　更要命的是，各家银行只能接触到家族风险偏好的一个侧面，很难了解其全面的组合投资。由于资产规模庞大、投资渠道分散，到头来家族自己都搞不清实时的资产配置状况，这在危机突如其来的时候是很危险的。另外，家族看似通过多家银行分散了投资，但其实各家银行的投资组合并无本质区别。

　　同时，由于每家私人银行都使尽解数，希望客户能将更多的资产从竞争对手那里转移给自己管理，这种竞争行为虽然可能使客户获得更好的产品和服务，但是却容易扭曲客户的风险偏好而使资产错配。

　　其三是私密性强

　　家族同时与多家私人银行合作的另一个驱动力是保密，很少有家族希望自己的财富全貌被一家银行掌握。尽管私人银行在组织架构、管理流程以及企业文化的设计和执行上尽力做到保密，但是受制于监管、人员流动等因素，事实上家族的秘密长时间不被泄露是一件非常困难的事情。例如，瑞银前银行家Bradley Birkenfeld向美国国税局揭露了瑞银帮助美国富人在海外隐瞒资产的信息，瑞银最终同意向美国政府支付7.8亿美元罚金，并提交了数千名美国客户资料。

　　另外，匿名性也不容易在私人银行中实现，例如，家族在通过私人银行进行有利可图的大型交易时，市场上往往会流传背后的老板是某个家族的消息，交易细节也往往在不经意间泄露出来，而这可能不利于交易的进行或者家族的声誉。因为在大型机构中，执行交易的流程需要穿越不同的部门及人员，难免不在长流程的某个链条中泄露出去。

　　对中国家族的启示

　　吸收与改造

　　家族办公室对于中国家族来说是一个全新的领域，需要在充分吸收欧美及海外华人FO的经验基础上，结合中国的实际情况进行本土化改造。欧美的FO经过上百年的演化历史，在不断试错的过程中形成了宝贵的治理结构、人才管理、投资决策等独门秘笈。挑战在于，FO是金融行业中最为隐秘的物种之一，很难能够获得海外FO的第一手资料，而即使有机会走近FO，也往往是雾里看花，因为每家FO的看门绝学不会轻易示人。但是，构建家族办公室不能摸着石头过河，因为鉴于家族办公室的特性，要么不犯错误，要犯错误就是大错误。

　　另一方面，我们也不能对国外成熟的FO管理模式照搬照抄，在充分借鉴吸收既有工具的基础上，应当结合中国特色的政治、经济、文化、法律环境以及本家族的特质进行改造，否则也只能落得水土不服、惨淡收场的结局。笔者之一所在的清华大学五道口金融学院正在进行前沿研究，探索适合中国国情的本土化家族办公室的解决方案，希望能够切实帮助中国家族走出一条真正适合自己的道路。

　　学习与教育

　　中国绝大部分家族财富都掌握在家族企业第一代创始人手中，没有人比创业家更擅长于创造财富，他们绝对是个中高手。但是，管理财富所需要的知识技能/心智模式与创造财富相比大不相同，尤其在国际金融体系越演变越复杂的今天。过于自信可能使投资决策失误，使家族财富遭受重大损失；也有可能被具备更强金融能力而别有用心的机构或个人利用。家族一代应当保持谦虚和开放的心态，重塑自己的心智模式，通过学习与教育，真正理解并驾驭家族办公室这个复杂而精密的工具。

　　家族二代在参与FO方面将大有作为，很多二代都在海外大学接受金融或者经济方面的教育，在学习FO的过程中既是一代的有力助手，也将成为FO实际工作的重要承担者和发起人。与一代的磨合沟通和自身价值观的塑造将成为二代参与家族办公室的重点和难点。

　　规划与实施

　　家族办公室是家族财富管理的顶层设计，不能边设计边施工。家族应当充分掌握国际FO的发展规律，结合自身目标及实际情况进行系统的规划。治理设计包括结构、流程和文化的设计。鉴于FO作出的决策对家族具有重要而深远的影响，如何使FO高管的利益与家族利益完全一致是家族必须仔细思考并彻底解决的问题。例如，如何避免投资经理做关联交易和利益输送，需要从结构、流程和文化等方面精心设计、多管齐下，最大限度地解决家族与经理人之间的潜在利益冲突。

　　FO高管的遴选与保留将成为中国家族面临的长期挑战。家族选择FO高管人员应像甄选医生一样严格谨慎，否则将给家族财富带来巨大的风险。FO从业人员不仅必须具有过人的才干和专业技能，拥有极强的单兵作战能力，而且应该忠诚可靠、值得托付、持有与家族共同的理念和价值观，这样的人才在整个金融行业都是非常稀缺的。在中国的人才市场上几乎没有现成的人选，与此同时，家族办公室还将面临与私人银行、证券公司等金融机构抢夺人才的有力竞争。

　　对金融机构的启示

　　从欧美实践来看，有三种力量驱动家族设立FO：第一，家族财富与企业资本的分离，这通常是通过家族资产证券化（例如IPO）来实现的；第二，家族财富传承，大多数家族继承人难以向创始人一样掌控企业的每一个细节，较大程度上依赖股权控制；第三，家族企业的出售，家族将获得巨大的流动性资产，迫切需要对突然获得的财富进行管理。

　　2012年中国个人可投资资产总额超过73万亿元人民币，福布斯400富豪榜的上榜门槛为30亿元人民币。随着资本市场的发展和传承浪潮的到来，中国家族设立FO的需求越来越迫切。结合欧美FO发展规律，我们预测未来十年中国FO的市场容量大约为1 000~2 000家，市场空间巨大。但对国内外金融机构而言，想要摘得FO这颗皇冠上的明珠，并不是一项轻松的工作。

　　对国内金融机构而言，FO是全新的领域，面临如下三大挑战：

　　（1）战略规划。

　　FO的客户是银行最高端优质的客户，是对银行贡献最大的人群，也是最为挑剔的群体，他们的选择太多，是所有金融机构都要全力以赴争抢的对象。对于同一个家族，每个金融机构在FO领域只有一次机会，一旦失败，客户对其失去信心就很难再回头。因此，金融机构的FO决策是一个战略决策，必须针对本银行的资源禀赋进行认真地战略设计，如果未做系统设计就仓促推出FO，尽管貌似一时光鲜亮丽，但最终可能失去客户的心，进而导致业务失败。

　　（2）资源整合。

　　综合性金融机构想建立FO，必须有效地协同内部的诸多资源，而实际情况下，对客户来说最有价值的资源往往散落在银行中不同的强势部门之中，在既有格局下需要打破部门利益的藩篱（例如对于同一个客户，信贷部门/投行部门与私行部门之间的诉求往往是不同的，甚至是冲突的），能否实现对客户服务的无缝对接是一个巨大挑战。瑞银于2010年创办了环球家族办公室集团（UBS Global Family Office Group），由其投资银行部门与财富管理部门各持股50%，成立一家独立的法人实体，完全平等的股权设计有利于调动投行的积极参与，为客户提供更具有定制性的服务，这使其在创办短短两年之后迅速跻身全球FO的前列（2012年为125个家族管理373亿美元总资产，平均每家近3亿美元）。UBS这种设计的理念和思路值得国内机构借鉴。

　　（3）人才战略。

　　人永远是金融机构最核心的资产，而作为服务顶级财富家族的FO而言，其成败更取决于机构是否能够聘请及留住与之匹配顶级人才。例如，瑞信2011年在新加坡设立了亚洲FO及家族慈善部门，延请英国超市巨头Sainsbury单一家族办公室Innotech Advisors的Bernard Fund担任负责人；而花旗银行则聘请了亚马逊创始人Jeff Bezos单一家族办公室Zefram的首席经理Stephen Campbell担任其北美家族办公室业务的负责人。国内FO在银行中的战略地位、资源配置、薪酬水平和企业文化对世界级人才的引进是关键的成功因素。

　　对国外金融机构而言，尽管拥有在国外运营FO的成熟经验，但在中国市场上取得成功并不容易，必须根据中国特色的政治、文化、社会、法律环境进行模式创新。未来的挑战主要在于：

　　（1）跨境平台。

　　由于中国的外汇管制，绝大多数家族的主要资产都位于国内，需要在国内建立与境外结构无缝对接的平台，否则只能管理家族在海外的小部分资产，这与作为家族财富顶层设计的FO特质相冲突。2012年底，UBS中国法人银行的成立将有力地推动跨境平台的设立，但在FO架构设计上仍然有大量的工作要做。

　　（2）治理结构。

　　中国家族财富的最终控制人大多数是第一代创业家，他们与国外二代、三代FO客户大不相同，他们往往习惯自己控制每一个细节；而囿于国内的商业环境，家族对职业经理人有限的信任感也会让很多国外的FO经理感到困惑。FO的治理结构需根据中国家族的特征进行重新设计。

　　（3）文化匹配。

　　在总体上而言，中国家族是基于威权的家长制，而西方家族则是基于沟通的民主制，家族成员之间的权力距离不同；中国更多地表现出集体主义，而西方则更多地表现出个体主义；中国家族对待姻亲的态度也与西方有所不同。中国对于私人财富的政治/社会态度也在一定程度上影响着家族的行为。文化差异将对FO的决策权分配产生重大影响，而文化上的匹配在相当长时间内都将是外资FO面临的重大课题。

　　对监管机构的启示

　　“有恒产者有恒心”，财富是长脚的，尤其是在金融越来越趋于全球化纵深发展的今天。如果监管机构引导得力，家族办公室的存在和参与，将对中国经济的持续发展发挥更加积极的作用。

　　就资本市场而言，与大多数其它投资者相比，家族办公室通常有着较长的投资期限，即“长钱”，其追求的并不是短期的财富倍增，而是长期的财富保值，正如太古集团的施怀雅家族第五代继承人所说：“考虑一个项目的时候，我们要看50年”。FO的积极参与，将成为稳定发展资本市场的重要基石。

　　就实体经济而言，由于服务对象主体都是企业家，FO由于其管理的财富本身被深深地打上了创业烙印和产业情节，而与对冲基金等追求绝对收益的金融资本有所不同。FO的积极参与，将成为实业企业发展的有力推手。

　　对于监管机构而言，第一步是确保中国家族的财富主体配置在国内，固然可以采取“堵”的办法，通过外汇管制降低跨境流动，但更重要的是采用“疏”的手段，研究促进FO发展的政策环境，例如税收优惠等，使家族财富进入各级各类资本市场，促进中国实体经济的发展。第二步是有效监管，尽管带着镣铐跳舞在某种程度上是对自由的限制，但是一定程度的监管有利于净化FO的整体环境，促进家族与FO管理团队的互信，从而最终保护投资者。但是，监管中要注意控制权力的边界，避免过度监管，以免抑制FO的创新发展。