如果为全球供应链管理的发展挑出一个最贴切的词汇，那绝对非“变革”莫属！尤其在2008年金融危机以后，全球经济环境变得扑朔迷离，加之在互联网、物联网、移动终端等新技术的推动下，新的商务模式层出不穷，市场格局也越发瞬息万变。曾经不可一世的超级企业，一夜之间走下神坛的不计其数，这其中不乏像伊斯曼柯达、诺基亚、黑莓等大家耳熟能详的名字。归其原因，缺乏“变革”的勇气 ，因循守旧，固步自封，是导致他们由盛转衰的罪魁祸首。

　　“变革”对于企业来说，首先是个战略性的问题。变与不变，在复杂的市场环境中，高层首先要为企业做选择。然而，更多的时候，变革并不仅仅是个战略问题，它更依赖于企业的内在DNA 是否能支撑所谓的“战略性变革”。而这种内在基因的形成，往往需要“坚守”和“耕耘”。这一点，在供应链上的体现尤为突出。

　　我们或许听过这个故事：苹果在其第一代iPhone 手机上因为使用了多点触控技术，掀起了手机行业的一场革命，正是这场革命成就了苹果今天的辉煌。但是谁曾知道，iPhone 触控屏的供应商TPK(台湾宸鸿科技)，其创始人江朝瑞怀揣着这一技术最先找到的是诺基亚，但却被这个当时世界上最领先的手机公司拒之门外。与此形成鲜明对比的是，当江朝瑞怯生生地拿着小学生用的透明彩色玻璃纸为苹果公司做演示时，还是一家电脑公司的后者当即要求他隔天就飞往美国洽谈合作事宜。

　　供应商管理中有一个专业词汇，叫ESI(Early Supplier Involvement)—早期供应商介入。它是指供应商早期介入到产品的开发中，与企业共同进行产品的研发，从技术、生产、质量、价格、物流甚至售后服务等方面为设计团队提供建议。

　　“早期供应商介入”的最高境界就是鼓励供应商为企业提供全新的技术及概念，使企业能捕捉到可能会掀起行业变革的哪怕是微乎其微的创新火种。毋庸置疑，苹果和诺基亚在应对当今快速变化的市场格局中，都曾经不止一次地喊出了“战略变革”的口号；甚至，他们的供应商管理水平在业界都堪称楷模，也都熟悉并在运营中运用了ESI 的技术。然而，仅仅体现在ESI 技术的运用高度不同这一项上，就足以决定这两家公司截然不同的命运。

　　企业的竞争离不开供应链的竞争，而供应链的竞争取决于组成其供应链DNA的各个基因片段的优劣。就好比预防癌症可以通过检测其DNA 序列是否存在变异一样，企业在供应链管理能力上的每一个薄弱环节都很可能给企业造成无法挽回的损失。乍听起来，这很容易让我们感到紧张。因为即便是最卓越的企业，也不可能没有弱点或问题，不可能做到面面俱到。

　　的确如此，但我们首先要知道：企业的竞争对手是谁？因为在竞争中，企业只需要做得比竞争对手更优秀就足够了；甚至，企业不用每一项都做得比竞争对手优秀，只需要在最关键的几项上胜出就足够了！前者好比两个人在森林里遇到了狼，我只要跑得比另外一个人快就能活命；后者好比是田忌赛马，得学会取舍，在管理学中，叫做专注。

　　然而，我们都知道，即便是在竞争中处于领先的企业，也很有可能因为一个小问题或是小事件而轰然垮塌。因此我们在检测供应链DNA 序列的时候还要知道：我有没有致命的弱点？供应链管理中的一个经典案例就是当年爱立信与诺基亚之争中，那场决定胜负的大火。

　　2001 年3月，飞利浦芯片厂大火，其两家客户爱立信、诺基亚在面对这场火灾所取的截然不同的危机处理方式让爱立信从此败给了诺基亚。由此可见，在“变革”环境中，企业在供应链上的竞争，第一要学会专注，在关键能力上取得优势，而不是面面俱到；第二是要防范风险，处理好供应链系统中可能致命的微小漏洞，避免企业因为“意外事件”而随机性崩盘。可以这么说，无论供应链“变革”与否，供应链管理还应在基本原则和基本方法上“坚守不变”。

　　专注成就卓越供应链

　　国际知名研究机构Gartner 每年都会发布一个全球供应链管理最佳企业的排名，这是迄今为止最受业界推崇也最为权威的一份排名。在这个排名中，有三个指标是雷打不动的硬性指标。三年加权平均资产收益率(Three-Year Weighted ROA)，库存周转率(Inventory Turns)，三年加权平均营收增长率(Three-Year Weighted Revenue Growth)。这三项指标的总和占到总评分权重的50%，足见其重要性！

　　供应链管理的指标千千万万，为何只挑选这三项来评价公司的供应链运营水平？道理很简单，我们做个通俗一点的比喻。如果把供应链比作人的身体，要做到身体健康，我们中国人常常说要“吃得好，消化快，转化好( 转化成人体所需的能量)”。营收增长率高表示我们“吃得好”，库存周转高表示我们“消化快”，而资产收益率高表示我们“转化好”。和每个人都追求身体健康一样，企业供应链的终极目标也是追求企业的良性运营和发展。从这点上来看，无论什么企业，终极目标都一样。万变不离其宗，都需要保持专注！

　　当然，专注并不仅仅停留在数字的表面，如何在过程中保持专注更能体现出供应链的运作水平。我们拿亚马逊和沃尔玛做一个对比，这两家企业都位列Gartner 2013 全球供应链15 强名单中，并且彼此是零售市场上的直接竞争对手。然而他们各自所专注的领域是截然不同的。一个是传统的线下零售业霸主，而另一个则是世界上最知名的在线零售巨头。在同一条需求曲线上( 见图一)，沃尔玛所关注的是曲线头部的“流行产品”，而亚马逊的成功则更多地来自于其覆盖“长尾小众市场”的非凡能力。这进一步体现在他们各自的供应链运营重点上，沃尔玛倡导的是“天天平价”，通过其卓越的供应商管理和高效的运营，达到成本领先的优势；而亚马逊倡导的则是“购物便利”，通过提供丰富齐全的商品，以及便捷可靠的物流配送，在客户体验上占据优势。而这也解释了为什么我们购物的时候，通过亚马逊网站所获得的价格可能未必是最好的。

　　Gartner 通过对供应链管理最佳公司的研究，列出了所谓的“供应链卓越运营能力指标体系”( 见图二)。这个金字塔形的指标体系涵盖了除“创新能力”以外的所有供应链上最为关键的指标。

　　然而，我们仔细研究之后会发现，这里面很多指标其实是相互制约甚至是矛盾的。例如成本和响应能力。没有一家企业能够既在成本上保持领先，又同时在响应能力上处于优势。因为往往提高响应能力意味着企业要保持一定量的安全库存，减少外包所带来的不确定性，增加供应链的垂直整合和资产投入，更多地采用拉式供应链，以追求速度为供应链运营的首要目标，确保在客户需求发生变动的时候能够迅速地做出响应。而这些做法，往往和成本领先的目标背道而驰。

　　美国麻省理工大学的David Simchi-Levi教授，曾经将成本和响应的关系在一张坐标图中表示出来( 见图三)。这条曲线代表着所谓的“效率边界”。在同等效率下，沿着曲线向上走，则意味着为了提高响应能力而不得不增加成本；相反，向下走，则意味着为了降低成本而不得不降低响应客户的能力。唯有当企业由A 向B 平移，或由A 向C 平移时( 注意，是平移)，企业的整体效率才得以提升。而这样的提升往往需要由新技术或新运营模式的采用所推动，例如推行精益生产、六西格玛、同步制造，采用自动仓储系统、更先进的ERP 系统等。并且，企业不能指望在这个过程中同时大幅提升两个相互制约的指标。

　　同样的道理，企业可以在“质量和成本”、“库存和服务水平”、“外包和自产”等相互制约或矛盾的指标中找到其对应的“效率边界”。“效率边界”代表了企业当前供应链管理的水平，而推动“效率边界”的平移正是推动供应链变革的动力源泉！这就需要企业能够更加专注于某一个方面的指标，有所取舍，有所坚持。

　　风险管理为供应链“变革”保驾护航

　　我们再来看看供应链的风险管理问题。对于供应链管理人士来说，这个世界似乎一直无法消停。 远的不说，近的如2010 年冰岛火山爆发给欧亚运输带来的挑战，2011 年泰国洪水和日本海啸对全球供应链造成的冲击，2013

　　年禽流感在食品行业掀起的波澜。天灾难免，“人祸”也不少。原材料价格上涨、劳动力成本上升、汇率波动给企业带来的压力；产业转移、供应商资源的转移，增加了供应链管理的难度；而客户的口味也变得越来越难以捉摸，小众市场的蓬勃兴起，多品种小批量渐成主流，让很多企业爱恨交加。

　　抛开以上问题不说，更直接的风险，来自于企业对自身经营能力的把握。2012 年持续至今的中国服装企业库存问题，归根结底来源于企业对供应链管理目标的界定不清，在“以销定产”还是“以产定销”上反复折腾。而最有讽刺意味的是，在此之前，国内服装企业学习ZARA“快时尚供应链模式”的不在少数，高涨的学习热情表现在“逢服装行业盛会，人人必谈ZARA”。但这并没有改变随之而来的库存问题的集体爆发。

　　有趣的是，当服装企业把ZARA 奉为学习楷模的时候，却忽略了其他可能更为合适、更加匹配的学习对象，例如GAP。与ZARA特异独行的供应链管理模式形成鲜明对比的是，GAP 的模式要传统得多。它更多地进行外包，以“成本+ 时尚”的组合形式打开市场。而这种模式可能更适合中国服装企业的现状。市场是残酷的，在危机来临之前，企业不变是等死，变了可能是找死！是剧烈变革，例如学习ZARA；还是渐进式变革，例如学习GAP。变革的时机和方向选择尤为重要。而更为重要的是，在变革中，要对风险有足够的预计和掌控。

　　供应链是一个复杂的系统，其风险的控制一直是业界讨论的热点。国内知名供应链管理专家马士华教授把供应链风险分成内生风险和外生风险( 见图四).

　　马教授认为内生风险产生于道德风险、信息扭曲和个体理性；而外生风险主要来自于政治、经济、法律、技术和自然灾害等方面。我们可以通过将企业供应链面临的各种潜在风险进行归类分析，进而采用定量分析法对特定风险发生的可能性和损失范围及程度进行估量与度量。根据风险管理目标，选择恰当风险管理工具，建立风险预警机制，通过优化组合，规避、转移等方法降低风险。

　　事实上，在信息技术高度发达的今天，供应链风险管理已经有诸多先进的软件及系统可以使用。例如使用谷歌地图设计的全天候灾害预警系统，我们可以在面对自然灾害的时候做出快速的部署；SAP公司的可适应性网络计划，可以实时地对各类供应链突发事件进行定义、监控和响应。

　　除此以外，供应链风险还可以依靠供应链上合作伙伴的群体力量来共同化解，这在日本企业里尤为常见。丰田公司有家叫“爱信精机”的供应商，丰田汽车98%的刹车流量阀都是从这家供应商采购的。这类阀门的价格通常很便宜，折合人民币大约50 元/ 个。然而，1997 年2 月1日的一次意外的火灾使这家供应商被迫停产。虽然预计停产时间只有两周，但对于推行JIT 生产方式、每天产量约1.5 万台汽车的丰田工厂简直就是灭顶之灾。

　　然而，奇迹就在这个时候发生了。在丰田公司的号召下，超过200 家的丰田供应商竟然相互协调、密切配合，仅仅用了不到一周的时间就帮助丰田制造出了合格且足够的刹车流量阀。有趣的是，这200 多家供应商之前根本不生产此类零部件。很显然，这种伙伴关系的建立同样需要长期的“坚守”和“信任”，假如作为供应链“链主”的丰田公司隔三差五地嚷嚷着砍价、更换供应商，关键时候是不可能有这样的奇迹发生的。

　　有的企业为了加强供应链的风险控制，专门设立了供应链风控部门。这或许是一个降低风险的方法，但是供应链的风险控制更应该是一个内嵌式的体系。它内嵌于每一个供应链流程、每一个供应链相关部门，甚至是每一位参与供应链管理运作的人员。这些基度发达的今天，供应链风险管理已经有诸多先进的软件及系统可以使用。例如使用谷歌地图设计的全天候灾害预警系统，我们可以在面对自然灾害的时候做出快速的部署；SAP公司的可适应性网络计划，可以实时地对各类供应链突发事件进行定义、监控和响应。

　　除此以外，供应链风险还可以依靠供应链上合作伙伴的群体力量来共同化解，这在日本企业里尤为常见。丰田公司有家叫“爱信精机”的供应商，丰田汽车98%的刹车流量阀都是从这家供应商采购的。这类阀门的价格通常很便宜，折合人民币大约50 元/ 个。然而，1997 年2 月1日的一次意外的火灾使这家供应商被迫停产。虽然预计停产时间只有两周，但对于推行JIT 生产方式、每天产量约1.5 万台汽车的丰田工厂简直就是灭顶之灾。

　　然而，奇迹就在这个时候发生了。在丰田公司的号召下，超过200 家的丰田供应商竟然相互协调、密切配合，仅仅用了不到一周的时间就帮助丰田制造出了合格且足够的刹车流量阀。有趣的是，这200 多家供应商之前根本不生产此类零部件。很显然，这种伙伴关系的建立同样需要长期的“坚守”和“信任”，假如作为供应链“链主”的丰田公司隔三差五地嚷嚷着砍价、更换供应商，关键时候是不可能有这样的奇迹发生的。

　　有的企业为了加强供应链的风险控制，专门设立了供应链风控部门。这或许是一个降低风险的方法，但是供应链的风险控制更应该是一个内嵌式的体系。它内嵌于每一个供应链流程、每一个供应链相关部门，甚至是每一位参与供应链管理运作的人员。这些基因片段的优劣决定了供应链风险控制整个体系的优劣。仅仅依靠外部力量的推动来控制风险是远远不够的。同样，在流程控制、人员教育等方面，企业需要长期投入和坚守！

　　今天企业所面临的业务环境的复杂度是过去从未有过的。更短的产品生命周期、频繁的企业兼并重组、合作伙伴的频繁更迭、业务流程的改变、产品和服务的高配置性，使过去以企业为中心的企业价值链向如今以客户为中心的商业价值链进行转变，企业从强调内部流程的组织转变为强调动态联盟的生态系统。在这个生态系统里，企业和企业之间形成了复杂的网络关系，过去严格要求按照标准流程进行的、点对点的交互方式逐渐被更加人性化、更加灵活的立体交互方式所取代。如同社交网络一样，企业在这样的动态网络联盟中无时无刻不在面临着“变化和变革”。“分裂和重组”时刻上演， “风险和机遇”如影随形。

　　优秀的企业，因为长期的坚持和坚守，在供应链上形成了强大的能力和生命力，面对“变化和变革”时，反而处乱不惊，平稳扎实地逐步推进了企业的变革和效率的提升；而相反，被外部环境牵着鼻子走，抵制变革或者进行颠覆式无序变革的企业，往往把本该保留的好的基因给丢了，而本该抛弃的却留了下来，最后企业还会因为“折腾过多”而自我毁灭。变革很难，坚守更难！供应链管理不是花架子，值得企业为之不断付出，值得企业为之不断修炼，值得企业为之不断“变革和坚守”！