企业在进行供应链管理的优化和革新时，必须明确供应链管理的现状和未来发展趋势，对于供应链管理的核心业务模式必须有非常清晰的概念。如果不能洞悉供应链发展的内在规律，一切的优化或者革新都是枉然。这就好比时下火热的电商供应链金融模式创新，倘若没有银行、电商、市场需求、供应商资金需求等因素的驱动，很多企业的资金瓶颈问题还是得不到解决。要使供应链的优化和改革有目标、有方向，做到有的放矢，企业供应链管理需要从以下几个关键因素出发：　

　　(一) 产销率　

　　工业产品销售率（产销率）是指工业企业在一定时期已经销售的产品总量与可供销售的工业产品总量之比，它反映工业产品生产实现销售的程度，即生产与销售衔接程度，这一比率越高，说明产品符合社会现实需要的程度越大，反之则小。企业供应链产销率是指一定时期内供应链各节点已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。　产销率=一定时期内供应链某节点已销售产品数/一定时期内供应链该节点已生产产品数，这一数值可反映供应链各节企业在一定时期内的产销经营状况、供应链资源有效利用程度、供应链库存水平、供应链的时间效率问题等。通过计算可以明确，如果数值越接近1，说明供应链节点的资源利用程度和成品库存越小。

　　(二) 产需率　

　　产需率与产销率密切相关，两个分别是从供、销的角度来进行说明的，产需率从供的角度衡量了供应链系统的整体运营状况。产需率是指在一定时间内，企业供应链各节点已生产的产品数（或提供的服务）与其下游节点（或用户）对该产品（或服务）的需求量的比值，即：产需率=一定时期内某节点已生产的产品数（或提供的服务）/一定时期内下游节点对该产品（或服务）的需求数，该数值反映供应链各节点间的供需关系。同样的道理，如果数值越接近1，说明上下游节点间的供需关系协调，准时交货率高，反之则说明上下游节点间的准时交货率低或综合管理水平较低。　根据企业管理中的“木桶原理”，在实际评价中，我们可以选取“木桶”中最短的那块“木板”即产需率最低的节点的产需率作为企业供应链产需率总体评价的指标值。　

　　(三) 产品出产（或服务）循环期指标　

　　供应链产品出产（或服务）循环期是指供应链各节点产品出产（或服务）的出产节拍或出产间隔时间。该指标可反映各节点对其下游节点需求的响应程度。循环期越短，说明该节点对其下游节点的快速响应性越好。在实际评价中，我们可以以各节点的循环期总值或循环期最长的节点指标值作为整个供应链的产品出产（或服务）循环期。

　　(四) 供应链总运营成本　

　　供应链总运营成本包括供应链通讯成本、各物料、在制品、成品库存费用、各节点内外部运输总费用等。反映的是供应链的运营效率。

　　(五) 库存周转率　

　　库存周转率是指某时间段的出库总金额（总数量）与该时间段库存平均金额（或数量）的比。是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。库存周转率考核的目的在于从财务的角度计划预测整个公司的现金流，从而考核整个公司的需求与供应链运作水平。　

　　库存周转率的计算公式，实际评价中可用如下公式进行计算：　

　　1、库存周转率=（使用数量/库存数量）×100% 使用数量并不等于出库数量，因为出库数量包括一部分备用数量。除此之外也有以金额计算库存周转率的。同样道理使用金额并不等于出库金额。

　　2、库存周转率=（使用金额/库存金额）×100% 使用金额也好，库存金额也好，是何时的金额，因此规定某个期限来研究金额时，需用下列算式：　

　　3、库存周转率=（该期间的出库总金额/该期间的平均库存金额）×100%=该期间出库总金额×2/(期初库存金额+ 期末库存金额）×100% 库存周转率计算公式是(以月平均库存周转率为例)：　

　　（1）　　　 原材料库存周转率＝月内出库的原材料总成本/原材料平均库存　

　　（2）　　　 在制库存周转率＝月内入库的成品物料成本/平均在制库存　

　　（3）　　　 成品库存周转率＝月销售物料成本/成品在库平均库存

　　(六) 准时交货率　

　　准时交货率是指在一定时期内供应链各节点准时交货（或服务）次数占其总交货次数的百分比。准时交货率低，说明其协作配套的生产（服务）能力达不到要求，或对生产（服务过程的组织管理能力跟不上供应链运行要求，反之，则说明供应链的生产（服务）能力强，生产管理水平高。　

　　(七) 成本利润率　

　　成本利润率是指供应链各节点单位产品（服务）净利润占单位产品（服务）总成本的百分比。产品（服务）成本利润率越高，说明供应链的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。　

　　(八) 产品质量合格率　

　　产品质量合格率是指供应链各节点提供的质量合格的产品（服务）数量占产品（服务）总产量的百分比，它反映供应链节点提供货物的质量水平。

　　从以上相关数据可以看出，供应链管理涉及到的细节很多，供应链管理实际上是对供应链节点企业相关业务的管理，从采购到生产再到销售以及延伸的物流、进出口、仓储管理、库存管理等环节的企业都需要参与，相互协同、步调一致才能使供应链管理的效率发挥到极致。

　　案例分享：

　　2013年手机制造领域最火的品牌是什么？小米，成立时间仅三年，但是其发展速度确实快到令人瞠目结舌，2013年8月实现新一轮融资时，被估值100亿美金！意味着排在腾讯、阿里、百度后面成为中国第4大互联网公司，在硬件公司排名则仅次于联想集团。这一切的一切得益于小米独有的供应链模式：粉丝饥渴营销+C2B预售+快速供应链响应+"零库存"策略。

　　【模式解读】

　　1、产品定位：自己定位为苹果的补缺者，采取了侧翼战为主要战略形式，定位在手机“发烧友”这个市场，“为发烧友而生”!

　　2、营销模式：最重要的营销策略是采取饥渴营销模式，没有F码有钱也未必能买到小米。在这个粉丝经济的互联网时代，小米完全靠社交媒体、走的是电商路线，成本大大地降低，超高的性价比仍然有利润。

　　3、盈利模式：小米卖手机，其实单独的手机利润并不高，关键卖增值服务、衍生产品，同时打造互联网平台来盈利。2013年小米还推出了一系列粉丝需求的产品：盒子、电视、路由等。可以预测，未来的小米将是依托粉丝经济卖的是智能生活。

　　4、供应链模式：C2B预售+电商模式交易渠道扁平化+快速供应链响应+"零库存"策略。C2B预售：在供应链资金流上得到重要的保障，同时从传统的卖库存模式变革成卖F码，而且还是饥渴营销模式。整个交易过程彻底扁平化，只有线上的途径才可以购买。然后通过需求集约来驱动后端的整个供应链，后端的供应链组织大概在2-3周内满足。这种供应链模式对于小米来说几乎“零库存”管理，每一个动态的库存都属于顾客。

　　小米作为互联网思维颠覆传统行业供应链模式的革新者，将传统手机这一“重资产供应链组织模式”转变为“轻资产供应链组织模式”。