真正的全渠道营销并不是O2O，而应该是O2M，即“线下实体店+线上+移动终端”的运营模式。

　　2014年两会，企业转型、深化改革成为关键词。总理的政府工作报告提出，要增强内需拉动经济的主引擎作用，把消费作为扩大内需的主要着力点。由此，零售企业的转型成为社会关注的焦点。本版文章将以国美的战略转型为案例，展示企业在微观层面所做出的努力。

　　O2O战场硝烟迷漫，在中国大的零售产业格局中，曾经叱诧风云的国美已是一个渐行渐远的背影。

　　然而，势能却在背后默默裂变。当国内的零售企业们还在一边忍受亏损，一边讨论O2O的线上线下到底该如何构建、如何融合，如何做大数据和云计算的时候，国美却以其优异的年报业绩回答了一切。

　　2014年1月20日，国美电器发布的业绩盈喜显示，国美电器上市公司截至2013年全年盈利能力大幅攀升，多项零售核心指标均呈持续上升趋势；上市公司可比门店同比增长预期超过12%，综合毛利率预期超18%。而《中国经营报(微博)》记者从国美电器3月1日在北京举行的员工年会上获取的信息表明，国美电器集团(含上市约60%，非上市约40%)2013年全年共实现销售925亿元，同比提升14%，净利润14多亿元，而同店增长、综合毛利基本与上市公司的业绩盈喜报告一致。

　　只是，与众不同的是，国美把支撑其业绩的这套战略不再称为O2O，而是重新定义为“O2M全渠道零售战略”。2014年3月5日，国美电器总裁王俊洲、高级副总裁何阳青接受本报记者独家专访时，详细阐释了O2M全渠道零售商的战略设计及其背后逻辑。

　　1 国美新战略：做O2M全渠道零售商

　　这是一个基于对中国零售市场未来发展趋势的清晰判断而做出的决策。

　　王俊洲告诉记者，随着移动互联的快速发展，带来消费者行为碎片化的变化，这种变化直接导致消费者行为从选择渠道转变为选择价值。未来渠道更多表现在客户界面，而客户界面后面的核心则是价值平台。

　　由于顾客选择终端界面进出更加自由方便，停留在一个渠道一站式购买商品的机会越来越少，而能给消费者带来需求价值的专业性的渠道会不断增加。

　　目前大家所推崇的O2O模式，可以说是互联网时代的1.0版本，未来将会被2.0版本的O2M模式所替代，或者说O2M模式更加符合移动互联对PC端的冲击所带来购物行为的变化。

　　何阳青补充道：“现在大家都在提O2O模式，但是，看看目前市场上供应链及渠道界面终端的现状，虽然目前他们意识到做线下实体店的重要性，在布局线下方面有些动作，但要像国美、苏宁一样在全国开出几千家店铺却不大容易。所以，在移动互联网出现之后，以电商为代表的互联网企业做的不是O2O，而是单一的平台。”

　　“实际上，在中国零售市场上，无论是以线上为主体还是以线下为主体的零售商的O2O模式虽然谈得很多，但却缺少能够证明这一模式成功的案例，至少目前没有。”何阳青表示。

　　这恰恰正是国美的机会，在王俊洲看来，真正的全渠道零售商并不是O2O，而应该是O2M模式，即“线下实体店+线上电商+移动终端”的组合式运营模式，而O2M全渠道零售商要掌握的核心是“价值平台”。所谓的“价值平台”就是是否掌握和拥有开放式的供应链平台，这个供应链平台的核心价值在于采购能力、物流能力和IT能力。国美这几年虽然对外相对低调，但对内却非常高调的在建立“开放式供应链”这个决定零售核心竞争力的价值平台。2013年国美也用良好的业绩证明了打造供应链价值平台是支撑未来O2M模式的正确性和可行性。

　　值得注意的是，就在国美电器发布业绩快报后，国际投行高盛、花旗、瑞银纷纷发表研究报告，看好国美的经营策略。在高盛看来，国美盈利的关键在于差异化的市场转型。

　　高盛表示，“国美一直在努力提升供应链管理和商品销售能力，逐渐转变为全方位渠道零售商。有效的产品差异化及高利润产品的持续增长使得2013年第四季度毛利率超过18%，超出市场预期。”

　　王俊洲告诉记者，“基于消费者需求的不断变化，国美的战略一直在优化。在互联网的冲击下，我们确实存在着学习、调整、完善的过程。应该说，O2M全渠道零售商战略的确定让我们看到行业的未来。因此，我们决定调整公司未来的发展战略，从‘多渠道零售商’向‘全渠道零售商’的转变。”

　　翻开国美去年的战略发展规划，就能看到国美关于O2O的说法。就在2013年7月，国美制定未来三年“整合资源、战略至上”的发展战略时，O2O也被提上前所未有的高度。在这一战略中，国美确立了通过三年的时间，实现“线上线下融合的多渠道零售商”的目标。其战略重点在于通过一个后台(采购、物流网络、售后服务网络、会员、SAP信息系统)资源共享，来支撑线上线下互为销售的平台，实现O2O融合。

　　在王俊洲看来，互联网时代的精神在于开放、协同、共享、共赢，在于通过大数据的分析，充分满足不同渠道和不同客户群体的个性化需求。因此，国美对原确定的“线上线下融合的多渠道零售商”战略调整为“全渠道零售商”的战略，即O2M。

　　事实证明，这并不是一个简单地把移动终端放到全渠道里面的概、念炒作，因为O2M的前提需要强大的、充分满足终端界面和客户需求的价值链平台为基础。

　　2 借势最强供应链 打造价值平台 推动线上线下开放合作

　　按照国美做O2M“全渠道零售商”的战略设计，国美将在线上线下展开广泛协同性合作。在线下，除了国美自有的一级、二级门店之外，国美还将与百货、超市、综合性卖场、地方连锁等业态进行合作。在线上，除了国美在线的自营业务和平台业务之外，国美还将与社会化电商平台展开广泛合作，加上移动终端与线上、线下的紧密融合，一种新的O2M模式开始浮出水面。

　　目前，国美已经开启了与百货、地方大型超市的联营合作，比如超市方面，与北京物美、浙江联华的联营合作，百货方面与广州摩登百货和武汉国贸的合作。

　　以与摩登百货的合作为例，1月13日，国美集团旗下广州国美与摩登百货达成战略合作，摩登百货旗下卖场的电器类销售业务板块，将由广州国美营运，合作模式上则采用联营扣点的方式。未来国美加快速度推广这一模式。

　　对于这种合作模式，业内人士认为，国美一方面可以利用百货和超市现有的人流和场地，降低独立开店成本。另一方面，可以依托其强大的供应链管理获得额外利润。而百货和超市，能为其自身的客户群带来更加完整的品类需求和体验，这完全是一个协同双赢的商业合作模式。

　　而按照国美在线下的布局，今年国美计划在一线城市进一步优化网络布局，在核心商圈空白点进一步开店，而针对社区店和亏损门店将进一步关店。同时在二线、三线城市加大开店步伐，完善二级网络。2014年国美计划新开门店200家，关闭无战略意义的亏损店80家，全年实现门店正增长。

　　线上合作与线下合作的取意大致相同，都是要建立更加密集而有效的零售触角，形成开放式、覆盖广的终端界面，满足消费者更多的选择及便利性的需求。王俊洲告诉记者，“未来零售业的发展，线上线下将是共存模式，但从趋势上来看，地面店销售的增长会低于线上增长的速度，因为线下规模基数大于线上。而线上和移动终端的快速发展与模式的逐步成熟，也将分割线下更多的消费群体。所以，线上电商和移动互联的布局同样重要。”

　　国内知名电商研究机构中国电子商务研究中心发布的数据显示，2013年中国网络零售交易规模达18851亿元，同比增长42.8%，同时网络零售市场规模在社会消费品零售总额中的占比由6.3%上升为8.04%。

　　针对外界对国美在线的各种质疑，何阳青认为，国美在线的布局和针对电子商务未来发展的卡位策略清晰，之所以在此之前没有大力度发展，主要有两个原因：其一，国美一直在寻找电商可盈利的发展模式，目前亏损烧钱的模式并不健康，按现有同行模式快速发展是无法获取未来的；其二，国美在寻找支撑线上快速发展的价值平台，这个价值平台已经找到，目前是快速做大做强的时候。从竞争的角度，竞争的核心不在界面，而是在于是否拥有能为界面和消费者体验提供的价值平台，我们内部叫“供应链价值平台”。

　　2014年，国美要强化线上的销售业绩，除了国美在线的发力之外(今年将有大动作，请关注《中国经营报》后续报道)，还会采取开放、协同的方式与众多线上平台渠道合作。目前，国美已在天猫上开店，接下来还会与其他平台的互联网渠道进行深度合作。

　　需要说明的是，国美之所以敢于制定并提出这样一种全渠道开放共赢的合作策略，正是基于国美差异化的竞争策略及业界所称的强大的供应链管理体系。“我们的采购成本可以做到业内最低，同时在全国各地有完善的物流基地，加上我们目前拥有全世界最先进的零售IT系统以及大数据中心对于消费者需求的趋势把握，可以在产业链形成互利共赢的有效合作。”何阳青表示。

　　需要说明的是，国美之所以敢于制定并提出这样一种全渠道开放共赢的合作策略，正是基于国美差异化的竞争策略及业界所称的强大的供应链管理体系。“我们的采购成本可以做到业内最低，同时在全国各地有完善的物流基地，加上我们目前拥有全世界最先进的零售IT系统以及大数据中心对于消费者需求的趋势把握，可以在产业链形成互利共赢的有效合作。”何阳青表示。

　　国际投行瑞银就表示，“在供应链方面，国美旨在加速库存周转率及提高实体店的‘订单满足率’，正在将其物流模式从基于城市转变为基于区域，并把物流效率做到最高，体现了其差异化的市场转型。”

　　而据记者了解，在过去三年内，国美为打造这一供应链体系曾经投入了大量的人力、物力，并聘请全球著名咨询机构麦肯锡进行设计和规划，苦练内功，这也是过去几年来国美对外少于发声的原因之一。

　　按照国美的战略设计，供应链是将原只为自身渠道服务的封闭式供应链平台，调整为开放的供应链平台，该平台不仅满足线上线下的自营需求，同时满足对线上+线下+移动终端+其他社会化渠道的需求。

　　王俊洲告诉记者，“支撑这一战略的核心在于能否在开放式的供应链价值平台上做大做强”。

　　显然，在当前中国的零售产业格局中，这将是一个更加开放、协同、共赢的模式，是对互联网思维的真正理解。

　　3 专注消费类电子 专业化背后一石三鸟

　　值得注意的是，在“O2M全渠道零售商”战略之上，国美还对自己的品类经营有严格的定位。

　　“区别于其他零售电商‘跨品类、多元化’的定位，国美的O2M更加专注于消费类电子产品。”王俊洲告诉记者。

　　事实上，这样做有多重好处。“首先，专注消费类电子是国美的本业，国美在这一领域有28年的数据积累和丰富的经验，对于消费者的需求、嗜好有准确的把握，这种把握可以反过来优化整个供应链体系，实现最快的库存周转，说白了，就是国美用‘大数据’打通了整个供应链的结构，这方面的差异化优势，是所有其他竞争对手所不具备的。”(有关国美的“大数据”战略，请关注《中国经营报》后续报道)。

　　其次，聚焦主业，回归零售本质，专注创造竞争优势，同时也留下了合作的空间。“我们不做弱弱联合，要做，就要强强联合，但如果我们想做全能冠军，强者就不会跟我们合作了，这也是我们在战略上不选择跨消费电子品类的重要原因。”王俊洲说。

　　“再次，也是最重要的一点，那就是消费类电子我们已经具备高效率、低成本、规模化的核心竞争力。这种竞争力确保了我们在整个产业链中的合理利润，企业的核心是要创造利润，这不仅是对企业自身负责，更是企业的社会责任，我们不走亏损的路线。”

　　同时，在何阳青看来，消费类电子还有巨大的产品开发空间，“美国百思买的商品毛利率能做到25%，我们目前才做到18%，还有很大的差距。分析百思买的案例，可以看到其很大一部分的利润来源于消费类电子的零配件方面，这也是国美未来潜在的巨大市场，也是我们进一步提升盈利水平的机会。”

　　据何阳青透露，“尽管目前电子配件市场分散，中关村有、电子城有、超市有、二手市场有、网上也有，但未来的趋势是消费者选择的便利性，这将为国美提供机会整合这一市场。”

　　除了消费类电子本身的产品拓展之外，国美认为消费类电子市场还有很好的成长空间。

　　“根据第三方市场调查公司提供的数据，目前国内消费人群既在线上购买也在线下购买的交集只有约15%，这意味着大量的人还是在线下购买。而以新加坡、中国香港、日本为参照，他们的地面店做得都很好，这是因为他们把线下的体验做到了极致，但中国零售市场在这方面做得还不够，比如价格是否可以持续降低，比如专业人员的服务能力，比如商品的规格段是否充分，给消费者留下的主观感觉，后台物流送货安装的效率，客户需求的及时解决能力等等。”何阳青说。

　　不过，王俊洲也表示，“专注消费类电子，并不代表我们放弃其他品类的经营，考虑到消费者的需求，我们会在线上进行跨品类扩展，但在线下，一定是以消费类电子为主。这将是国美很长一段时间需要坚守的战略。”

　　4 国美战略赢得厂商认同

　　事实证明，国美战略正在得到制造商的普遍认同。2014年家电厂商大佬纷纷亲自到访国美，双方形成深度战略合作，并签下历史性大单。

　　2014年2月初，格力电器董事长兼总裁董明珠亲赴国美，此举被外界高度关注，双方开启了一个新的合作时代。而来自国美内部的消息，格力与国美的签单突破了80亿元。

　　据透露，“国美和格力虽然已经有了好几年的合作，但董明珠至少已经十年没有到过国美、苏宁等大型连锁渠道，这次董明珠亲率团队出马，暗示了她对国美之间合作关系的重视程度。”

　　而从国美方面来看，格力空调占据国内空调产业40%以上的市场份额，不与格力合作，就相当于剥夺了消费者在空调方面的选择权，就不是一个专业的空调零售商。本着满足消费者需求的核心，国美方面也非常重视这一合作。

　　在合作方式上，国美和格力展开更加深度战略合作，比如根据国美对消费者的研究，专门定制专供国美销售的空调。

　　时隔一周，国美核心管理团队及全国分公司总经理前往格力拜访学习，“目前两家公司内部都在进行相互学习，除了双方总部层面，在具体操盘的各个分公司之间已经进行全面对接。”何阳青说。

　　不仅如此，2014年2月15日，TCL董事长李东生也带领核心团队亲自到访国美，以其旗下华星光电独有的大屏智能技术与国美展开合作，双方达成以国美作为最核心渠道来推广TCL智能大屏的普及，国美将在门店终端的展示体验上给予最充分展示。双方制定了在规模上快速放量策略，并签下了120万台的突破性目标。不仅如此，TCL还把其空调产品作为国美独家运营的商品。

　　2014年2月，青岛海尔轮值总裁梁海山及海尔核心团队来到国美，开启了有关全品类的深度合作计划，特别是在小家电和彩电品类形成了双方协同的深度合作方式，国美在海尔的销售规模上将突破156亿元。

　　就在3月7日，美的集团董事局主席兼总裁方洪波也到访国美，有消息称，美的将与国美开始为期3年、总额高达660亿元的全品类(包括小家电在内)的合作计划。

　　不过，市场环境的变化，消费者需求的变化，正在重塑整个零售产业的链条，国美与各厂商的关系也正在发生质的变化，以前只是简单的采购和供货关系。但现在，国美已经从单纯的零售终端，向产业链上游延伸到了原材料、研发、生产各个环节，与厂商的合作也更加深入而多样。

　　“我们了解消费者的需求，知道消费者倾向选择什么规格、什么功能的产品，知道消费者能够接受的价格，然后根据这一价格反过来进行全球范围的采购，寻找性价比最优的原材料，进行研发设计和生产。”王俊洲坦言，市场价格并不由制造商和零售企业制定，而是由消费者制定的，明白这个道理，零售企业要想扩大利润，只能是提升效率和控制采购成本，这也是国美向产业链延伸的背后逻辑。

　　显然，这一逻辑获得了市场的认可，家电大佬们的到来，开启了这一战略思路下的深度合作，并验证着国美O2M战略背后所能创造的协同效应。

5 零售业本质：满足消费者需求

　　“无论国美的战略规划如何调整，核心只有一个，那就是实实在在满足消费者的需求。”王俊洲告诉记者。

　　这个在何阳青最初看来还有些虚头巴脑的说法，随着战略设计的逐渐深入，满足消费者需求的战略正日益突显。

　　“这听起来有点虚，但却是不争的真理。在企业运营中，无论是商品的供应、产品的宣传、门店的商品展示，售后、安装、服务，还是产品的规格、性能、定价，其实统统都是由消费者决定的。秉承这一思路，国美的所有策略都以此为终极追求。”

　　“我们提出要做O2M的全渠道营销，也是为了消费者的便利性选择，现在有些消费者在一个offline看，在另一个online上买，还借助mobile来提供大量的资讯，所以我们认为O2M配合起来，才能为消费者提供最佳服务。”何阳青表示。

　　目前国美体现在mobile端的成果显著，全国1585个店铺，已经全部铺设WIFI，并提供显示终端为消费者提供比价服务，除了比价，移动终端还承担着产品性能介绍、购物流程指导、其他消费者信息反馈，同时也可以直接在移动终端上下单购买等众多功能。包括其以大数据打通的供应链，以及向产业链上游的布局和延伸，宗旨也只有一个，即满足消费者的需求。

　　“中国几千年的商业文明历史告诉我们，作为商人，只有借助社会的发展与进步，不断利用科技、经济、信息和技术，更好地满足消费者的需求，减少消费者在消费过程中所做的妥协，才能为消费者创造价值，在我们看来，这是零售业的本质，是所有商业模式的基础。正如庄子所言，不离其中，谓之天下。” 王俊洲表示。