招行新掌门扁平改革术:分行行长是生产队长不是县长

　　2013年净利润517.95亿，同比增长14.42%；净资产收益率22.24%，比上年减少2.54个百分点。盈利能力和增速均下滑，与其说这是2013年5月“中途高位接盘”招商银行(9.71, -0.11, -1.12%)行长田惠宇的第一份成绩单，不如说是招行持续创新面临挑战的表现，更是银行业转型的压力体现。

　　2013年5月担任招行新任行长的田惠宇，经历国有银行改革，拥有基层一线业务历练和海外留学背景，已开始带领招行走向新的征程。尽管从未对外宣扬，但他已经对招商银行进行悄然改造。总体而言，是在强调做好零售战略性业务的基础上，加快对公、金融市场业务的推动。

　　由于招行属于央企控股体制，加上马蔚华时期的基础架构一直较为稳定，目前招行尚未出现较大人事变动。

　　上调部分考核指标

　　田惠宇2013年5月去招行后，开始大幅调高相对弱势的对公业务目标：此前要求的2013年批发业务存款余额、日均批发余额分别新增1300亿、1400亿的指标，全部都上调到2000亿。

　　“年中才开始上调指标，等于下半年的任务翻了一倍，任务量是往年一年的量。”一位招商银行分行副行长向21世纪经济报道记者称，“要求总行、分行、支行各级管理人员振奋精神，不要等、不要观望，压力都很大。”

　　上述分行副行长还透露，招行2014年的各项考核指标也均有上调，总体幅度在20%左右。

　　除了考核指标的上调，在大客户管理上，招行总行层面制定了“20大客户综合金融服务方案”，以统一授信的方式，通过信贷、票据、资管计划或发债来满足客户的综合融资需求。各分行也制定了类似的大客户管理方案。

　　“批发的客户定位从大的方面说应当是企业、机构、同业、离岸客户并举，大、中、小客户并重。”田惠宇曾在内部称。

　　对于小企业业务，田惠宇曾表示，“要在坚持既定战略的同时研究具体策略，但我感觉大家对小企业贷款的发展和资产质量有点信心不足。对一类客户的风险看到底以后，就可以放手去发展。不管怎样，要赶紧磨刀，要赶紧找，不能等、不能拖，因为这是我们的发展方向。”

　　把原小企业信贷中心的业务并入各地分行理清架构后，田惠宇对小企业业务的策略是通过供应链金融打通盘活融资业务。为此，招行研发了“智慧供应链金融平台”，通过智能操作系统，不仅降低成本提高效率，还创建了产品创新平台和在线供应链金融平台两个功能。

　　据21世纪经济报道记者了解，招行该平台于2013年8月首先在佛山分行试点，目前融资规模已达几十亿；去年9月招行正式对外推出“智慧供应链金融平台”，目前全国大部分分行均已上线。

　　在金融市场业务上，田鼓励加大新兴融资业务的推进，尽管理财、同业业务等基于影子银行的监管愈趋严格。为此，招行已于去年完成金融市场条线的架构调整，并把金融市场部从深圳搬至上海；在同业业务上已经大力推进，部分业务较为激进，委托定向投资就是其中之一。

　　而在招行传统优势的零售业务上，田惠宇依然强调其战略重要性，“零售业务的重要性在可见的未来将体现得更加充分，甚至可能成为商业银行求生的生命线。优势业务和战略性业务做好了，批发就能剑走偏锋，占领制高点。”

　　田认为，储蓄存款依然是零售业务的基石，是保持市场地位和团队士气的根本；结算是零售业务拓展的利器，是风险管理的有效工具，同时也是存款和

　　除了私人银行等传统优势，招行零售业务最大的亮点在于金融互联网领域的探索。兴业、民生等同业相继推出在线理财平台和直销银行平台，招行“小企业e家投融资”类P2P平台也已推出近半年。

　　据记者了解，去年年底，招行总行层面已开始酝酿“互联网银行”试点方案，设计总行多个一级部门，业务形式包括小企业e家、众筹模式、货币基金转移支付、银行内部供应链商机等4大板块。

　　管理风格“效益第一”

　　业务之外，田惠宇还力推网点建设，“未来几年，必须痛下决心，千方百计加快网点建设。建网点不能撒胡椒面，不是960万平米公里处处都要有招行的身影，要找投入产出率高的地方建。”田曾表示。

　　据记者了解，2013年中，招行先后新开抚顺分行、大庆分行、前海分行、许昌分行、吕梁分行、三明分行、上海自贸区分行和锦州分行等8家分行，聊城分行、连云港(3.66, 0.10, 2.81%)分行、六盘水分行和新加坡分行正在筹建中。

　　新建网点的同时，招行也对现有分、支行的管理架构进行调整。据21世纪经济报道记者了解，招行总行管理层已经形成二级分行升格方案，并取得董事会授权实施。

　　“无锡、温州、常山等多家二级分行都将升级为一级分行，直接向总行汇报，升级的标准是当地社会融资总量达到一定规模(5000亿)。”上述招行分行副行长向21世纪经济报道记者称。

　　二级分行升格正是田惠宇注重“效益第一”的管理理念的体现，机构设置扁平化，缩短总行和一线员工业务流程，提高作业效率。

　　在管理流程改造上，田主张总行部门大胆向分支行放权，减少各种管理环节，甚至可以减少或重组总行管理部门；同时加强分行的经营主体地位，减少对一线业务人员的束缚，提高主观能动性。总行通过严格实行首问负责、限时答复、延期问责等制度，确保工作效率有明显提高。

　　“总行管理不是简单的管住，更不是锁上加锁，而是要增强管理的针对性和有效性，以帮助一线提高客户服务的效率，提高对市场的反应速度和灵敏度。”田惠宇在去年招行的一次全行工作会议上强调，“分行来总行搞内部公关，让分行来总行协调各部门的关系，岂有此理。总行的管理与分行的发展两者是一体的，总行的管理要顺应业务发展，而不能成为业务发展的障碍。”

　　基于此，田惠宇的方法论则是，重新梳理重复、臃肿的总行部门设置，中后台人力资源向前台一线员工倾斜，前台员工推行目标薪酬制，工资奖金以及费用直接与业绩挂钩，后台以岗定薪，“薪酬、职位数总量都要向前台倾斜”；简化、优化流程，减少重复劳动和无用功；同时总行管理人员要贴近市场，提高管理的针对性。

　　为此，田惠宇把马蔚华时代的招行“二次转型”的旧瓶重新装进新酒，内涵变为服务升级，涵盖了客户定位，客户服务方式，业务模式，产品开发，内部资源整合，人才能力培养，管理体系完善等方方面面。

　　其中，重点强调完善管理体系和提高内部资源整合能力，并把分行行长定位成“生产队长”，而非“县长”，力争在完善管理体系的基础上，提高业务效率。