规模经济是纯互联网银行盈利模式的主要特征:互联网的优势主要是成本节约,因此可以容忍更低的息差。另外,为了口碑宣传和提高市场影响力,必须提供更高的收益吸引眼球,因此?薄利多销?是其主要特征。INGDirect主要盈利来源于利差收入,采取?高买低卖?方式,净息差水平和母公司相比差距在20bp左右(成立初期由于规模扩张需要净息差一直在1个百分点以下,和母公司相差50bp以上)。

　　成立7年后首次实现盈利。

　　线下?咖啡馆银行?支持线上业务:INGDirect以纯网上自助为主,提供全系列远程服务(邮件、7天24小时电话和网上实时聊天)。它还在关键城市设立具理财顾问功能的咖啡馆,用户可在此进行休息,拉近了银行与客户的距离。客户还可接入网络银行,获得更广泛的金融服务。咖啡馆主要特色是传递现代、创新和焕然一新的品牌形象。

　　直销银行主要面向零售银行业务:产品和服务流程简单和标准化、风险控制依赖?硬信息?和?大数法则?是互联网银行主要特点,INGDirect面向零售客户,即使近年来和传统银行融合也主要针对零售。

　　INGDirect强调金融服务化繁为简:产品策略体现为四点:1、有限的产品选择,集中在储蓄产品和抵押贷款产品,易标准化且客户易于尝试,会将INGDirect作为附加账户,不取代现有账户;2、通过关联即时从活期账户获取资金;3、专注于简化的?自助?银行产品,可由消费者独立管理;4、无最低存款要求,降低消费者对存款最低金额的担心。客户体验主要表现为利率高、开户便捷(5分钟即可设臵)、储蓄无最低限额、服务可通过网络和电话、线下需求可与顾问在咖啡馆会面。

　　最成功分支ING-DiBa:?narrowfocus?是其成功关键:聚焦有限的几种零售产品、流程标准化、定价透明化、callmoneyaccount、宣传营销的大规模投入、同时得益于发展初期的市场环境(在经过股票市场泡沫之后,个人投资者普遍风险厌恶,喜欢低风险固定收益产品),ING-DiBa提供了通过技术打破有高进入壁垒行业大门的典型案例。

　　另外,2003年,ING-DiBa并购了原德国Quelle邮购公司的分支Entrium获得了大量增量客户、Entrium出色的个人贷款业务及经纪业务也是其成功的另外一个原因。

　　美国次贷危机后集团策略转变:和传统银行融合,向全能银行转变:危机中INGDirectUSA的巨额损失甚至导致集团经营陷入困境,之后集团出售了加拿大、美国、英国的直销银行。从2011年开始集团策略转为将INGDirect发展为一家全能银行,但依然坚持从客户角度出发、通过低成本方式提供简单、透明的零售银行产品的理念。

　　风险提示:监管升级,信用风险爆发。