这是一个恰当的时机，重新回到基础的起点：如果说“dot-com”给高新技术企业带来沉重的教训，那么你们公司又是如何看待库存管理的呢？仍然停留在做一些表面的数字文章、数数货架上的货物，并把这些称之为库存管理？
      被大量的库存记录所淹没，华尔街的抨击，很多经理人已经意识到供应链管理的重要性，认识到采取更有预见性、更实效方法对原材料和产品加以控制是关键所在。事实上， OEM和其它电子产品制造商已经开始行动，进行新一轮的库存管理改革。
      SMT Dynamics LLC (Anaheim, Calif.)的首席运营官，史蒂夫. 麦吉尔说：“由于我们是一家合同制造商（contract manufacturer），几年来我们一直被夹在中间，我们的库存状况已经让我们难于喘息，我们不能够让它再延续下去了。”
      认识到提高库存管理的重要性，摆在面前的任务就更加艰巨。它是关于库存管理的重新定义的工作:库存的多少、在什么地方、什么用途都必须重新定位。旧的、不再适用的方法必须抛弃，拓展新的策略，发展新的IT技术，最终实现对整个供应链的全盘优化。
      的确，库存管理在公司内部已经不再是问题，逐步形成的新理念告诉我们：库存管理的问题是如何在合作伙伴之间进行优化和合作。
      AMR Research Inc. (Boston) 的分析员维奈.阿斯卡尔说：“从战略的角度管理库存已经发展了相当一段时间，优化本身也不是新的技术。然而，直到现在它才渐渐地演变成企业管理的主流。在最近几年里，企业间的库存管理合作已经在不断的实践中得到发展。”
      长期以来，库存管理只被企业视为经营结果的注解，或者是在计划中作为应变难于预测的市场变化的缓冲机制。企业只是追求那些低层面的供应链改良，而不是尝试解决整个行业的、复杂的库存问题。如今这种情况已经不复存在了，众多公司开始把精力集中在寻找新的合作方式来进行需求和供应的库存管理。

库存变革
      优化和整合都是很好的技术，但如何来实现呢？特别地，对于那些处在需求变化较大的行业的公司，应该如何在那种不稳定的环境中控制库存的最小化？
      对于大公司来说，库存管理和相关的库存优化技术已经成为供应链变革的关键组成部分。在他们的带动下中小企业也正在争相模仿。
      再来看看IBM公司，他们花了几年时间，启动“On Demand”项目来重组整个企业的运作。把公司的采购、生产、物流和原料管理职能部门统一在供应链整合（ISC）小组的领导之下，并运用IT和相关技术建成一个共用的信息系统平台。
      每年原料购买量高达为390亿美元的IBM，已经从这个项目获得巨大的成功。公司的报告显示，由于库存、应收账款和应付账款的管理得到改进，它的库存水平已降到10年来的最低点，现金周转率两年内加快了33%。并且取得56亿美元的直接生产效益和间接的节省效益。
      史蒂芬.罗杰斯，ISC需求供应部门的副主席说：“有多方面因素促成IBM公司的成功。其中一项必须要做的事情就是让员工对供应链以及库存在供应链中所扮演的角色有共同的认识。我们必须改变员工对库存的看法，让他们明白‘库存等同于现金’的道理”。史蒂芬补充说：“当他们被告知一次库存周转等于1.5亿美元时，他们才能具体地联想到1.5亿的收益跟他们的养老金、薪水和公司未来命运的关系”。

把企业的运作统一在一个共用的信息系统平台也是IBM变革的核心环节。
      公司原来的信息系统包括：SAP的ERP主系统、i2的规划系统、Siebel的销售管理工具、E2open的B2B沟通平台、Selectica的分支架构、还有IBM自己网络系统和DB2数据库。
      罗杰斯接着说：“我们需要一个新的系统，它能够把供应链优化技术纳入其中。在完成系统的设计和管理系统的架构后，就可以把重点放在库存问题、信息流方面，并且要明确到所有目标都必须和“On Demand”的策略是一致的。
在多数的库存管理机制建立以后，进一步就是扩大供应链运作模型的优化能力。
      Bosco是一个引入延缓战略（Postponement）的应用程序，以硬盘的库存管理作试点，然后在公司进行全面的推广。它的基本原理是：减少零部件的种类，等待在更接近发货的阶段（或者是客户确认订单后），才根据各个品牌的具体要求对零部件加以细化或组装。
      罗杰斯又接着说：“因为在相同需求总量的条件下，种类减少了，供应商的成本也降低了，我们也就能够得到更好的部件价格。我们的库存因此获得俩方面的效益，一方面零部件的成本降低了；另一方面库存量也减少了。由于细化或组装工作的滞后，降低错误预测对计划的影响。”

VMI的应用
      另一项技术就是采用供应商管理库存（vendor-managed inventory）方法开发的应用程序，特别是双方在勾通和反应时间方面都有良好表现的情况下。在这种环境中，应用软件把合作各方沟通起来，使库存需求、原料需求、补货信息、预测需求等信息流的流通更为顺畅。
      SMT作为一家年生产业务有5000万美元的合同制造商（EMS），为了平衡库存，他们实施的是VMI策略。采用RiverOne Inc.的应用软件，从而提高库存周转率，实现跟供应商和客户间的更加准确的补货信息交流。
      科·麦吉尔说：“要保证能够随时把握库存状况就必须有一个可以实时交流信息的管理系统。我们向供应商发出需求信息，供应商能够马上反馈库存信息和提交确切的供货信息。”
      信息先由ERP系统中产生，通过RiverOne系统提供的工具进行传输。信息由它转换成其它格式供其它软件读取，并且可以通过供应商的终端浏览器获取和反馈。
      虽然McGill还无法对项目的效益进行量化，因为这个项目仅仅启动几个月之久。科·麦吉尔说，项目所产生的效应将使库存周转以每年10个百分点的速度增长。如今，EMS公司正通过RiverOne平台对三个供应商和三个最大客户进行整合，并计划每个月都有几个供应商和客户纳入项目的合作。
      到2004年底，他们期望SMT的零部件采购在VMI系统实施的比率将从今年早期的15%—20%提高到60%—70%之间。系统的主要目标是提高公司的成本控制和库存管理的能力。公司对提高掌控库存的实际状况的能力的需要是VMI技术被广泛采用的原因。因为它是公司的库存能否在供应商和客户间产生平衡的决定性因素。
      RiverOne的主席兼CEO，克里斯·史密斯说：“解决供应链透明度问题的技术或者工具的成功开发只是最近的事情。一直以来，库存管理仅仅局限于公司内部，这种内部的优化已不能适应新的发展。目前，新的焦点问题是库存在整个供应链的分布情况。”
      其他的软件服务供应商也感觉到他们的客户也有同样的需求。例如，E2open国际公司(Redwood City, Calif.)正着手与几个关系紧密的电子制造公司合作，打造一种新“信息网络中心”模式。在这种模式中，合作伙伴之间能够保持库存信息和预测计划信息的实时、有效地交流。
      E2open 公司的执行副总裁，Lorenzo Martinelli说：“大多数计划实施VMI策略的公司都想知道‘如何使供应商透明度功能自动化，信息网络中心的具体内容是什么？’。这主要涉及到责任和义务的问题。特别是对于EMS公司来说，这是一个很棘手的问题。公司必须清楚客户是否接受订单，不接受如何处理？产品是否会被返还给供应商？由谁来负责产品的库存？”
      RiverOne的执行者们也看到新局面中的“责任因素”，而不是过去（低迷时期）那种购买方要对他们的购买行为负有完全责任的状况。史密斯说：“在过去的两三年里，市场已经变得相当成熟。企业间对责任的问题开始进行沟通。如今，在VMI的机制下，责任的问题已成为焦点，以及应制定什么样的测量参数或者准则来衡量这些责任。” 全盘概念
虽然我们已经很清晰地看到库存管理所面临的种种难题，很多企业也表示将投入更多的时间和资源来发展更好的解决方案，但是要想解决难题还需要走一段相当长的路。
      当我们在发展库存管理的未来战略时，其中一个最常见的、急需解决的难题就是：现有的信息管理系统并不支持库存优化模型所要求的大量运算工作和算法规则的应用。
      Optiant国际（软件提供商）的市场部副总经理吉姆.劳顿说：“许多公司在信息技术方面已经投入相当多的资金。包括ERP系统、规划系统。这些系统也极大地提高了公司的供应链管理能力。”
      吉姆.劳顿继续说：“然而，这些ERP系统和规划工具本质上还是处于运作层面。它们可以完成订单处理或者原料的安排工作。但是它们依然存在很多局限：例如解决多层级的客户要求，包括不同的库存和服务要求。”
      SmrtOps公司销售战略服务部副总经理马丁. 巴克曼说：“既然已经意识到信息管理平台需要另一个支持系统，公司就必须有一个整体的策略，完全了解需求的不稳定因素，它们支配着供应链过程的不同环节，而系统要解决的问题主要是优化库存布局、传送补货信息、生产进度安排等方面。”
      根据行业分析员和观察员的信息显示：用系统的概念，一步一步地解决问题才是最明智的途径。常言之“罗马帝国不是一日之间就建成的”，所以不要期望库存管理和优化的技术在一夜之间就能够实现。IBM公司的罗杰斯说：“库存或者供应链的优化不是短期性任务，它本身也不是目的，优化的目的是为了实现长期的客户服务目标。”