在怡亚通的办公室内，同样会有不少的标语散见于走廊或员工办公室门口，比如“做全球最优秀的供应链服务商”，“整合、共享、创新”，“和世界巨人一起成长，我们也能成为巨人”，等等。董事长周国辉也时常会在灵光一现想到新点子时，立刻召开相关部门负责人开会。他自己常说：“对我来说，工作就是生活，生活就是工作。”客家人的勤奋、实际、精明、爱思考等特质在他身上表现得十分明显。

　　他的员工形容自己的董事长是一个“Top sales”，时至今日，他依然会经常出面应酬客户，抓住一切机会向外界阐述怡亚通全程供应链的先发优势，无论对方的地位如何，他也能从对方身上找到拓展怡亚通客户群的切入点。而他给人的最大印象是快人快语，对于问题的领悟非常快，且言语富于感染力，一席长谈后人们很容易被他所描绘的“没有卖场的沃尔玛”，“没有工厂的虚拟富士康”等宏大前景所打动。

　　2007年上市时 ，怡亚通的营业收入为17.97亿元，这一数字到2012年已经翻了四倍，达到74.84亿元。而在近两年全球制造业及消费市场不景气的大环境下，怡亚通2013年上半年仍然实现了收入及利润的增长，营业总收入41.65亿元，同比增长12.99%，综合毛利润4.28亿元，同比增长6.44%。收入和利润的增长主要来自于怡亚通从2009年开始建立的深度供应链业务和供应链金融服务业务。

　　16年前，周国辉已经是两次创业失败的老鸟。第三次创业他成立了一家只有几个人的贸易公司，游走于中港两地为客户采购电子元件，不赚差价，只赚取业务量的5%服务费。今日怡亚通即从此起步。因为当时已经两度创业失败的周国辉得到两个教训：“暴利的生意不可能持久，垄断的生意会有不确定的风险。”

　　在上个世纪90年代，深圳有众多倒卖电子产品的水货客。当时一台录像机在香港卖200港币，带到内地能卖2,000港币。在这种风气中，只踏实赚取服务费的32岁的周国辉显得如此与众不同。很多人觉得他傻。但他觉得，这样做生意自己不必承担市场价格波动的风险，这5%能赚得长久、踏实。

　　周国辉前两次创业的动机也显得十分实际。他出生在广东梅州一个普通的教师之家，兄妹众多，毕业后他虽然找到了一份安稳的机关单位工作，但是工作一年后他觉得“未来无路可走”：“当时一个月工资才1,000元，深圳的房子要5万多一套。我要工作5年不吃不喝才买得起一套房。家里还需要我照顾，靠一份死工资生活太吃力了。”

　　于是他辞职开了一家店卖组装电脑，早期产品利润很高，但很快随着激烈竞争而利润微薄。后来他又和朋友建设800兆集群网卖手机，原本这属于一个垄断行业，一部二哥大手机可以卖三四万元。但随着中国移动网络建设成熟，他们的投资迅速打了水漂。

　　第三次创业周国辉选择了踏实的道路。与马化腾同校同专业的周国辉，和两个技术人员一起开发了怡亚通的第一套IT系统，方便帮助采购客户和海关随时跟踪货物进程。他的客户在几年后从中关村的小公司发展到方正、联想等大公司。

　　2003年思科在中国实施分销执行业务招标，因为当时要求中标公司要完成货物的海外提取、报关、通关工作并将货品全部贴上可扫描的条形码，以便思科随时查阅进程。怡亚通凭借自己以往的IT系统建设经验以及聘请外资咨询毕博咨询的架构建设，建设的新系统满足了思科的要求，一举击败众多老牌外贸国企拿下思科的订单，并随后吸引了更多的跨国企业的分销外包业务。

　　此即怡亚通的以往的广度供应链模式：为企业提供进出口加物流的分销服务。从2003-2006年怡亚通的交易额从34亿元上升至230亿元，2006年怡亚通的毛利率超过了60%，几乎是过去从事的采购和物流业务的十倍。

　　不过好景不长，这种模式的进入门槛不高，蓝海很快变成价格战的红海。而且电子产品的售价不断下降削薄了怡亚通的利润。2007年怡亚通成功上市后周国辉开始考虑转型，金融海啸迫使他最后做出了决断 ：2009年怡亚通的业务量和营业额只是同比持平，不复往年的增长势头。2010年，周国辉宣布从以电子产业为主的广度供应链服务向快消品行业的深度供应链服务转型，并且提出了直供服务的“380计划”。

　　“380计划”是这样一个平台：在380个城市建设380个由厂商到各类经销商、卖场、终端零售店的分销执行平台，平台可以实现商务、物流、结算及电子商务功能，达到直供目的。“这是一个没有大型卖场的沃尔玛，各个终端零售需要什么货我就配送给它。”