刚刚加入李宁公司（02231.HK）时，邓红兵发现公司没有完备的数据分析，觉得很不可思议。要知道，供应链管理的核心是数据分析。

　　此前，邓红兵在戴尔任职14年，担任过包括戴尔全球采购执行总监等在内的多个管理岗位，戴尔的供应链管理在行业内堪称翘楚。2012年8月，邓红兵受邀加入李宁公司，担任副总裁兼首席供应链官，负责管理和优化供应链管理系统，与此同时，李宁公司也开始了为期三个阶段的“变革”计划。

　　供应链管理在李宁公司占据举足轻重的地位，从某种程度而言，李宁公司变革的成败系于供应链管理的变革。近日，“操盘手”邓红兵首次向外界详解李宁公司的供应链变革。

　　大数据中心

　　李宁公司的大数据中心位于李宁（荆门）物流园的一幢办公楼内，目前有近百个工位，数量还在增加。去年10月份，邓红兵开始尝试建设大数据中心，最开始是通过外部的数据分析公司来做，然后再找劳务派遣公司，等到一整套的流程、程序都建好之后，才把大数据中心放在了荆门。

　　基础数据的采集并不是一件特别难的事情，李宁公司的做法是在终端门店里安装上一台POS机，数据和总部相连，消费者刷卡时，所购物品的数据同步传送到总部的IT系统。不过，当门店深入到三线、四线乃至乡镇时，问题随之而来，一些分销商没有这个意识，让他们花费数千元安装POS机并非易事，李宁公司花了不少口舌来说服这些经销商，“你把数据给我，通过数据分析，我会知道你们店什么货最好卖，这样你可以进那些卖得最快的货，降低库存、减少资金占用，提高售罄率。”

　　邓红兵还邀请经销商到李宁的自有门店去参观，证明给他们看。

　　目前，李宁公司85%左右的门店都安装了POS机，邓红兵对这一覆盖率是满意的。“一些偏远地区的门店（比如新疆），竞争不像沿海、东部地区这么激烈，原始的批发模式还比较成功。这些地方的数据给了我也没有太大用处，没必要一定安装POS机。”

　　大数据为李宁公司的变革提供了有力支撑。

　　运动服装品牌传统的模式是提前一年半规划新产品，开订货会，拿到订单后，向代工厂下达生产指令，再将产品交给经销商，生意至此就算做完了，至于这些产品是卖给消费者还是滞留在销售环节，公司很少给予关注，这是一种粗放的增长方式。这几年，包括李宁公司在内的诸多运动品牌纷纷遭遇困境，一个重要的原因就是库存问题，而库存的产生又是传统的批发模式所造成的。

　　如果倒过来看，用销售指导生产，解决问题的思路就豁然开朗了。先少量铺货，测试市场反应，随时随地监控市场销售，寻找那些卖得好的或卖得差的。“比如这一款产品销售不好，我可以马上告诉生产商，这一款产品不做了，这样可以节省人工成本，布料还可以生产其他产品；反之，如果销售很快，消费者反应很好，我们可以下‘快速订单’，让代工厂打破正常的生产周期，快速生产，快速推向市场。这种类型的生意想亏钱都很困难，因为市场需要这些东西，售罄率很高。”

　　去年，李宁公司只做了一单“快速订单”，今年上半年做了十几批的货，三四季度开始发力，预计全年“快速订单”的销售额占到10%，毛利率也高于其他产品。

　　“快速订单”是很赚钱的生意，但并不意味着越多越好，这里面有一个度的把握的问题，这种生产模式给代工厂的生产压力很大，比如生产排序、物料管理等。邓红兵也承认这一点，称“‘快速订单’做到20%应该没问题”。

　　向IT业供应链学习

　　很多人认为，供应链管理的目标是降低成本，提高效率，可这远远不够。什么样的供应链才是有效的供应链？邓红兵认为，必须做到“5个正确”，即正确的产品，在正确的时间，以正确的数量，送到正确的地点，以正确的价格销售。

　　要做到“5个正确”，了解市场需求是第一步，第二步是如何让供应链变得更加灵活、快速。仅仅知道市场需要什么，但供应链灵活度不够，无法做出反应，或者无法做出及时反应，生意也会失去。

　　过去做批发模式生意时，一条生产线上有几百上千人，但这种粗放式的业务模式已经难以为继了。现在有可能是北方人喜欢这个款式，南方人喜欢那个款式，所以要采取“小批量，多频次，短周期”的生产模式，这要求生产线的设计、生产计划的及时性等，相应做出调整。

　　除了灵活，还要快速，还涉及到物流的问题。李宁公司在湖北荆门建产业园，既是制造业向中西部转移之需，又是希望在中部建立一个能辐射全国、反应高效快速的物流中心。

　　接下来，就是要和供应商建立战略伙伴联盟。没有产业集群，就无法形成规模优势，目前，陆续入驻产业园的还有全球最大的OEM鞋厂宝成集团，以及湖北动能等。

　　邓红兵认为，有了这三步，李宁公司的供应链就非常清晰，这为公司从批发模式向零售转型奠定基础。

　　为什么李宁公司要聘请对鞋服行业并不熟悉的邓红兵来管理它的供应链？这主要得益于邓红兵在戴尔公司有过14年供应链管理的工作背景。

　　不同于鞋服行业，IT行业竞争激烈，产品的成本占比大、原材料价格高，更新换代的速度很快，技术一过时，产品就会滞销，工厂甚至还得拆解、处理这些产品。郭台铭曾经说过：“科技产品需要新鲜，就跟生鱼片一样。”讲的就是这个道理。

　　IT行业对供应链管理的精细化程度非常高，通过需求拉动供应链的模式（即“拉式供应链”），在IT行业已经实施十多年了，但在鞋服行业却还是个新鲜事。

　　“戴尔公司靠直销起家，拼的是效率，靠供应链打败所有竞争对手。直到今天，戴尔的现金流、库存，在行业里仍是领先地位。我把IT行业的供应链模式放在鞋服行业里，相信过了一段时间，李宁公司的供应链管理会领先全行业。”邓红兵称。

　　邓红兵现在做的事情是上一整套的零售IT信息平台。这套平台有四大模块，需求预测、产品组合、供应商协同、门店运营。

　　“以产品组合系统为例，假设在北方的一线城市开一家门店，150平方米，南方的二线城市也开一家门店，90平方米，这两家门店的货是不可能一样的，如何决定哪家门店卖什么货，产品怎么组合，就靠这个系统。”邓红兵进一步解释说。