风险对策实施控制包括实施风险管理方案以便在项目过程中对风险事件做出回应。当变故发生时，需要重复进行风险识别，风险量化以及风险对策研究一整套基本措施。

　　1.分散风险型 分散压力可以在空间上实施，如：把一个大风险分解后各个击破。

　　某公司总经理出差回到办公室时发现一大群民工正围着自己的助理小张吵吵嚷嚷。他站在门外听了一会儿。总经理便推门进去，大声宣布：“工友们，刚才我听到你们反映了四个问题，一是欠薪问题，二是劳动安全问题，三是生活待遇问题，四是管理人员工作态度问题。” 民工们说，没错。总经理接着说 “这四个问题我们分头解决：讨工资的人跟我去会议室，由我亲自处理；反映安全问题的由小张接待一下；财务老王你来处理一下生活待遇问题；反映管理人员打人问题到隔壁房间找李副总，告诉他我授权他处理。”一分钟之后，办公室的人群被分成了四拨，一场危机顷刻化解。

　　2.转移风险型 当你无法完成任务时，可将部分订单外包给其他承包商完成。

　　某家酒店融资时，咨询专家仔细研究了该酒店集团的利润结构，发现最盈利的部门是客房部，它以不到总成本20% 的投入为酒店贡献了将近 80% 的收入。风险最大的部门是餐饮部，它以超过总成本 50% 的投入只换来了 10% 左右的收入。于是向董事会提出建议，转型为快捷酒店，砍掉所有餐饮项目，只提供无需后厨的简单早餐。专家提议：“为什么不把餐厅外包出去呢？既保住了星级，还能稳稳当当地获得一笔房租收入”。董事长后来采纳了这个建议，酒店扭亏为盈。

　　3.降低风险型 主要思路是通过其他额外措施来弥补风险损失。例如，产品外销不畅转为内销。既然风险的损失已经不可避免，就想尽一切办法，能捞回多少算多少。

　　1990年美国南加州发生大地震，震中是一个叫做桑塔克鲁斯的小镇，楼房全部倒塌，惨不忍睹。尽管大部分居民都得到了保险（放心保）赔偿和政府资助，但仍不足以让他们重建家园。后来他们想出了一个主意：出售灾难。保留一部分受到地震重创的建筑物和景观，对外开放供游客参观，收取门票。小镇因此而扬名，吸引了大批游客。通过这个办法，小镇的居民筹集了相当一部分重建家园的资金，在很大程度上弥补了自然灾害为自己带来的损失。

　　4.缓解风险型 主要思路是采取缓冲手段为解决问题争取时间和条件。例如，当公司与客户发生冲突的时候，不要激化矛盾，而应先安抚客户，为解决冲突创造一个宽松和谐的气氛。

　　电话铃响了，客户经理听到一个声音在咆哮：“你们卖的是什么漏电洗衣机，差点把我给电死”。客户经理大惊失色，但立刻用轻松的口气道：“祝贺您，先生，您中大奖了”。 “中大奖？”客户疑惑地问。“是的，我公司最近正在实施六西格玛质量管理活动，百万产品中只有三个次品。您刚好碰上了一台，真是百万里挑一，机会难得。公司决定奖励您一台更高档次的洗衣机，外加一台大彩电。客户立即转怒为喜：“快点过来，我在家等着”。

　　5.承受风险型 这也是没有办法的办法，既然风险没法应对，只能硬着头皮顶过去。

　　酒店预订服务网的商务模式中，第一个被识别出来的风险就是：会员预订了酒店，但是中途爽约或改变日程，不去住。现实中我们曾经设想过各种各样的办法，例如让旅客先交押金，或者只能使用信用卡，等等，但是这些限制风险的方法最终都被一一否决了。怎么办？只有硬着头皮顶着。当然，我们还是采取了一些限制措施，例如：事先口头叮嘱客户，只能为他保留房间至下午六点。这样既解脱了酒店的义务，也堵住了旅客的口。

　　6.限制风险型 把必然降临的损失限制在局部范围，避免造成全局溃烂。

　　例如，在非典时期对发现疑似病例的居民区实施隔离；在轮船触礁后封闭漏水的船舱；在发现客户支付能力出现问题时立即停止赊账供货，转而采取现金支付方式等。

　　很多项目的失败，最先都是从被夹住一个手指头开始的。为了拔出手指，反而把胳膊卷进去了，为了救出胳膊最后连脑袋带身体一起陷入绝境。其实此时企业家最明智的决策是采取限制风险的果断措施，挥刀断臂，以免全军覆没。

　　商学院名家观点

　　于洪波

　　美国项目管理专业理学博士北京大学经济学院、北京大学继续教育部、国资委培训中心特聘教授

　　很多项目的失败，最先都是从被夹住一个手指头开始的。为了拔出手指，反而把胳膊卷进去了，为了救出胳膊最后连脑袋带身体一起陷入绝境。

　　企业家最明智的决策是采取限制风险的果断措施，挥刀断臂，以免全军覆没。