餐饮行业和其他传统行业一样面临着原料的采购、配送问题，而采供、配送这样一个链条反应，被外界称之为供应链，如何管理这个供应过程保证不出现差错，对于一个餐饮企业的经营至关重要。餐饮企业要突破传统的供应链管理模式，彻底告别“缺什么补什么，要什么买什么”的经营理念，需要建立一套基于原料供应商到企业的订单供应链管理模式。

在这方面，小肥羊已成为业内的领跑者。今天通过信息化系统，已经可以查询到小肥羊贯穿企业生产全过程的批次管理，从任何一个环节入手，都可以按批次查到所需要的信息，无论在成品，还是在生产线上的半成品，都能根据批次迅速的定位到该批次产品原料、供应商、生产过程检验等资料。对于有保质期要求的原料或产品，在材料领用出库时，系统会根据先进先出的原则自动匹配，有效确保材料的品质，并减少无谓的过期浪费现象。

很多人都体验过“海底捞”的美味，但没有多少人知道将这些美味带到身边需要怎样的后台IT支撑系统。知名的物流供应链专家黄刚在研究了“海底捞”之后表示，“海底捞”的配送中心每天的原料进货量和生产量，都是经过各门店的报送需求后，计划部门再根据IT系统查询到实时库存再进行数据分析，从而最终下达采购任务，采购信息的高效协同和快速响应是“海底捞”的供应链运营精髓。

小肥羊：供应链集成企业管理

小肥羊是中国最大的火锅餐饮连锁企业之一，也是国内提供全套服务的连锁餐厅营运商。近年来企业以信息化管理平台为基石，采用餐饮、物流、生产加工垂直一体化多业态经营模式，构成上下游集成的完整供应链系统，实现了对400余家连锁店进行统一集中化管理。

由于各自独立核算，小肥羊各分子公司虽然存在着相同的业务，但在会计科目、物料编码等基础资料设置上并不统一。例如在固定资产管理上，有些子公司按资产类别设置明细科目，有些子公司则按照资产所属部门设置科目。为此，小肥羊首先在IT系统上构建了标准化的基础数据管控平台，实现了组织、科目、客户、供应商、物料等基础数据统一，公司内客户、供应商、物料统一，公司间流转的物料统一，集团内部的客商统一。真正做到了集团财务集中核算的“三统一”，即统一会计科目体系、统一基础数据、统一核算制度。

目前信息化已是小肥羊的主要战略之一。 随着公司规模和管理需求的不断升级，与金蝶等IT公司的持续合作，使小肥羊的信息化系统在功能上日趋完善。“集团管控使我们在快速扩张中能够控制风险，是我们管理决策的有力工具，也使我们顺利形成了财务一体化、信息一体化、垂直一体化的运营模式”，小肥羊IT部门负责人对记者表示。

原料统一配送

小肥羊经营所需的食品原料种类繁多，季节性强，品质差异大，如何发挥集团采购优势，统一调度配送资源，降低运营成本，是小肥羊垂直一体化运营体系的关键。为此，小肥羊成立了物流配送分公司，在包头、锡林浩特设立了一级分拨中心，在北京、上海、深圳、山东、陕西、河南、河北、甘肃、新疆等九个地区设立了二级分拨中心。业务范围覆盖全国32个省市自治区，拥有20大类、6000多个品种适合全国统配的物料资源，并承担分布在十一个分拨中心的近三千个地方采购物料的配送，作为小肥羊餐饮经营的集中采购、配送、仓储的后勤保障。

小肥羊借助金蝶的解决方案实现了物流配送体系的有效运作，对食材进行集中采购和统一配送，各门店在系统中上报采购需求，集团进行汇总分析后制定统一的采购计划，通过统一的供应商管理和价格管理平台，进行集中采购和财务结算，有效降低物料的采购成本，提高了小肥羊集团的整体竞争优势。

同时，集团总部将物流业务系统延伸到连锁店，根据系统中下属企业的要货申请，在集团内进行库存物资的分配、平衡，下达统一的集团内部配送指令，使连锁店与物流公司的业务形成闭环，从而集中资源优势有效解决连锁店的原材料供应，降低连锁店运营成本。
  
供应链集成企业应用

小肥羊将供应链管理系统与门店管理系统进行整合，实现了信息的充分共享，系统自动对配送中心的每一笔出货和门店每一笔进货与门店销售信息做比对，哪些材料用了多少，应该剩多少，清晰可查。通过业务系统的集成应用，一方面起到了减轻中间单据的人工传输环节所造成大量时间成本，提高效率。更重要的是这其中的任何一个环节，包括小肥羊的店面和区域的物流配送，以及生产基地的过程管理都能够得到及时控制，一个提货的需求进行到了一个什么样的程度，店面库存的状态，物流是否已备货，是否需要进行某一材料的统一采购，统一订货全部实现了透明化，这样标准化、规范化的系统管理让更多的人有精力去了解市场现状、经营情况，以及投入到创新产品的研制中。

目前小肥羊下属共有140多家财务组织，集团管理层需要及时掌握下属企业的财务状况和经营成果，实现及时的追溯查询，同时下属单位也需要结合自身的管理需求，查看各类财务报表和管理报表。报表体系分为核算单体报表、核算取数报表、财务管理报表、资产损益报表四大类，既包括按财务会计要求定期编制的财务报告、又包括按管理会计要求实时生成的会计报表。每月通过系统生成的各类报表500份左右，多维度、多口径地分析集团财务和业务状况，大大提高了会计报表编报的及时性，增强了会计信息的真实性、准确性和决策相关性。

在报表系统的支撑下，总部可以对下属各门店每天的进销存信息总部进行实时查看，大大提高了对众多店面异常情况的监控。如今，在信息系统的支撑下，小肥羊的成本核算可以做到单个菜品，每月可统计每种菜品的毛利率，对那些点击率高、毛利率高的产品进行特别宣传，并且淘汰低利润又不受欢迎的菜品。

海底捞：“智慧”的物流供应链

四川海底捞餐饮股份有限公司（以下简称“海底捞”）始创于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司自成立之日起，始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心、周到、优质的服务，赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。

“运用先进的管理理念，结合现代信息化技术，将海底捞的业务管理水平提升到了一个新的高度。实现集中采购和统一配送管理，既满足了各门店的合理采购需要，又降低了公司整体运营成本”，“海底捞”董事财务总监苟轶群这样说。

信息化解决物流配送

“海底捞”属于全国连锁餐饮行业，分店遍布全国多个地区，随着公司不断壮大，分支机构快速拓展，各种管理瓶颈也制约着企业的高速发展，如：海底捞分店扩张迅速，不同地区人员调动频繁，造成HR手工方式集中管理上存在较大困难；各个片区配送中心资料不统一，业务流程不一致，管理层需要的报表和数据经常无法完整和及时获取……

“海底捞”在北京、上海、西安和郑州设有4个配送中心，分别为各地的门店服务，负责片区门店的“区域要货、区域配送、区域库存”的管理。为了尽可能降低库存，配送中心每天的原料进货量及生产量，经过各个门店报送需求后，由计划部经过严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务。计划部门通过供应链管理系统查询到实时库存，一方面，可以参考实际库存安排合理的采购量，另一方面，也满足了各门店的业务经营需要。各门店只需将订单通知配送中心，配送中心便能以最快速度将所需物品送到门店，有效降低了门店的运营成本。

与各个门店分别采购食品相比，集中配送的管理模式，无疑使餐饮成本降得更低。统一配送的运营模式将采购的“入口”大大减少，最大限度保证了食品安全。“海底捞”的四大配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能。

减少后台环节，提高库存效率

专业的后台加工配送保证了“海底捞”各门店的菜品的标准化质量和数量，并把后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。同时门店后厨的面积也得到压缩，从而得到最大面积的产生营业额的摆台面积。以北京大红门配送中心为例，该中心有一整套的现代化清洗、加工、检验、冷藏、冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向城里的10家分店输送菜品。
 

据了解，“海底捞”每天的蔬菜配送过程基本上是这样的：头天下午从农户手里收购的蔬菜，经严格检验后入库，第二天一早人工初步拣选后放入清洗机床，经过消毒并水流（蔬菜需反复清洗两遍）、甩干、逐一检查、细菌含量等指标的化验，合格品按照各分店的需求量装箱放入冷库，当天下午由消过毒的保险车送到各分店。严格的后台标准化操作使得各门店的厨房只需要把收到的菜品拆箱，再按照要求分量装盘上桌。

下一步，“海底捞”的目标是完全省略门店后厨环节，已为此设定了1000多个保险气体的参数，以保证完全加工好的菜品在最新鲜的状况下送到各门店的餐桌，也就是将门店后厨的工作集约到配送中心。

餐饮企业由于菜品品种繁多，规格多样，保存条件特殊，库存管理工作是一件较繁琐的事情。以往每月底“海底捞”仓储部和生产部的库存都要进行大盘点，了解保鲜库、粗加工库等各仓库的实际库存量和分布情况，盘点数据往往需要好几天才能反馈到总部决策人员手中，而盘点工作的好坏，又直接影响到库存商品的准确性。

通过应用ERP系统后，“海底捞”逐步规范库存管理并采用更为灵活的盘点方式，月底针对仓储部和生产部进行大盘点，月中由仓储部对任意仓库进行动态盘点。盘点前，盘点计划表作为盘点通知的附件一并报知相关领导批准，批准后发布给物流站、片区办公室、财务以及各门店等相关部门。盘点过程中，通过系统提供的备份盘点数据、打印盘点表、输入盘点数据、编制盘点报告表等业务处理功能，实现对盘点数据的备份、打印、输出、录入，自动生成盘盈、盘亏单据，并快速生成盘点汇总数据，以便管理人员实时核对，保证企业账实相符。

“海底捞”目前能在最短的时间内完成盘点工作，使得盘点对营业的影响减到最少。同时，月末盘点误差由系统上线前的上万元降低到几十元，库存盘点误差控制在可以接受的自然损耗范围之内，确保了库存管理工作的高效规范。