自2006年起，全球最著名的管理咨询公司之一：凯捷咨询，推出了《全球零售银行报告》，成为了解全球零售银行业务发展状况，解析全球零售银行业务发展的风向标。2012年，最新的凯捷《全球零售银行报告》如期发布。这份报告的主要内容有哪些？为我们提供了怎样的一些观点和建议？零售银行的未来，应当如何面对？本期特别策划将为您一一解读。

　　客户满意度≠客户忠诚度

　　在2012《全球零售银行报告》中，凯捷引入了一个全新的评估体系：CEI(客户体验指数)。之所以会引入CEI，首先是因为外部经济环境的前景依旧不甚明朗，新兴竞争者的不断挑战，使银行背负着极大的经营压力。在这种情况下，更深的了解自己的客户、发掘现有客户的需求成为银行纾困的必经之路。用凯捷的原文来说，就是：“零售银行必须花费比之前任何时候都要多的心思，来建立、巩固与客户之间的联系。”

　　通过凯捷的调查，我们会发现，世界上绝大多数地区的客户对银行的满意度都相当高。如果单看这一指数的话，银行已经做得相当好，似乎并无大规模改进自身的必要(见图1)。

 

图1 全球各地客户对现有主办银行的满意度

 

　　依据图1显示的结果，全球零售银行的平均满意度达65%。其中以北美地区银行的客户满意度最高，达到80%；东亚地区银行的客户满意度最低，仅为53%。东亚地区的银行之所以客户满意度较低，主要是因为东亚一些发达国家/地区的银行并没有跟上当地的挑剔客户的高期望值和要求。在全球所有国家/地区中，香港和日本的银行的客户满意度位列最末，它们的客户中，仅四分之一的人对自己的银行表示满意。

　　大体来说，65%的客户满意度均值，在当前的环境下，并不是一个难以接受的结果。而且，对银行持以不满意/极不满意态度的客户占比极低，在全球范围内都未超过5%。但是，如果我们检视凯捷的另几项调查数据，则会发现一个看似矛盾的场景(见图2、3)：

 

图2 全球客户对银行业的信任及信心指数(2011-2012)

 

 

图3 2012年客户在随后的6个月里改换现有主办银行的可能性

 

　　图2显示，在全球范围内，相比仅有15.3%的人表示信任银行，不信任银行的人数达到信任者的两倍(31%) 。而图3则给出了一个令人诧异的结果：全球仅有51%的客户表示会在今后的6个月内继续选用现有的主办银行，大多数客户对于自己的主办银行信心不够。另外，有12%的客户不确定是否会继续选择现有的银行。有9%的客户可能会在随后的6个月里更换现有的主办银行。其中，高达70%的中国客户表示不确定是否会继续选择现有的主办银行，另有12%的中国客户表示会在接下来的6个月内换一家银行办业务。这可不是一个好消息。

　　从表面上来说，凯捷对客户信任/信心度、忠诚度和满意度的调查结果似乎引发了更多的问题，而非答案。长期以来，银行都在使用客户满意度这一维度作为观察其产品和服务水平是否达到或超越客户期望的标准。随着市场的竞争越来越激烈，银行对客户满意度此给予了高度重视，使用大量的资源来提升客户满意度。这些努力似乎在一定程度上有所收获。同样，按照惯例，人们会认为，极低的信任水平会导致客户的满意度下降。但是，全球平均满意度水平为65%，远高出15%的全球平均信任水平和信心水平。人们可能还同样会觉得预料，高满意度的客户应该会更忠诚，但全球平均忠诚度水平为51%，远低于全球平均满意度水平。

　　那么，为什么会出现这种情况呢？如何解决？

　　首先，凯捷为我们揭示出客户离开银行的几大原因(见图4)。服务质量已经成为客户离开银行的首要因素。就全球来看，超过一半的客户 (53%)表示他们离开自己的银行是因为他们所得到的服务质量太差。然后就是价格因素，包括收费(50%)和利息(49%)。紧随其后的是银行的易用性不够(49%)。客户对于银行提供的咨询服务的质量(44%)及银行产品、服务的便捷/便利度(42%)也非常看重。

　　相对而言，银行的品牌形象和社会声誉倒并不是很能影响客户的选择，三成不到(29%)的客户会以此为离开银行的原因。银行产品对于客户的影响度在诸多要素中也仅仅处在中游的水准(37%)，对于大多数客户来说，好的产品好不如好的网点/ATM位置，以供他们能就近完成各种业务的办理。

 

图4 2011-2012年导致客户离开银行的各种原因

 

　　由此，我们不难发现，服务质量依旧是影响客户忠诚度的首要因素。据凯捷统计，银行在全球范围的良好服务体验水平仅为42.7%，相比2011年的35.8%，增长的幅度并不大。在凯捷看来，银行缺乏为顾客提供良好客户体验的能力，更极少为客户提供超出期待的服务体验。需要特别指出的是，银行在向核心客户群提供良好客户体验这一点上做得实在不好。而服务好这一群体又恰恰是银行提升自己的客户忠诚度的关键所在。

　　值得注意的是，东亚地区有四个国家/地区在客户体验上表现较差，香港名列榜尾，仅有12.9%的客户有过良好的客户体验，日本其次，比率为17.1%。中国(大陆)和中国(台湾)的表现也好不到哪里去，占比分别为25.2%和(23.1%)。凯捷分析说，除中国(大陆)之外的三个国家/地区之所以有如此差的客户体验度，主要是近年来这些经济体中的客户期望值越来越高，而银行则明显没有满足客户的高期望值。至于中国(大陆)，则是因为整个银行业的服务水准尚处于一个发展、调整的阶段。

 

图5 2012年世界各国客户端消极/良好客户体验比

 

　　至于如何解决这一问题。凯捷给出了以下几点建议：

　　1、珍惜与顾客建立关系的前五年。凯捷认为，与客户建立关系的前五年是银行提供良好服务体验的关键时期。在这段时间中，银行应尽最大努力为顾客提供良好的服务体验。这一努力将有助于银行在相当长一段时间内保持较高的客户忠诚度，吸引更高比例的客户资产。一旦银行与客户的关系维持到第五年，客户在很长时间内停留在现有银行的可能性就会直线增长。

　　需要指出的是，这种关系的维护与持续并不需要很高的客户信任度作为基础。即使客户对银行的信任度不高，只要银行愿意，他们也依然有可能获得良好的客户体验，并最终提升自己的客户忠诚度。

　　2、抓好与客户进行沟通的几个主要业务渠道。主要业务渠道的服务表现是影响良好客户体验的一个关键因素。这是因为，银行在几个主要业务渠道上的服务是客户用以评价银行的“放大镜”。任何细微的过失，都将成为影响客户体验的大麻烦。

　　从全球范围来看，目前物理网点和网上银行依然是两个最重要的渠道。但是，即便客户已经把这两种渠道视为自己办理业务的主要途径，银行在这些渠道上提供的服务体验却并不太好。客户通过这两个渠道获得良好体验的比例在40%至60%之间。

　　3、努力完善移动银行等新兴客户服务渠道。目前，客户还不太可能将电话银行和移动银行视作自己办理业务的主要渠道，在全球范围内，仅有40%至60%的客户认可电话银行和移动银行的重要性。但是，据凯捷调查，在全球大部分地区，移动银行的出现不同程度地提升了客户的服务感受，也提升了客户的忠诚度。

　　因此，尽管物理网点和网上银行仍将是银行所要依赖的两个重要渠道，但只要移动银行解决了安全性、一致性、可用性、易用性等方面的问题。未来它可以发展为与网上银行并举的又一大主要业务办理渠道。银行能否在这一新兴渠道内提供良好的客户服务体验，就变得至关重要了。

　　十字路口的零售银行

　　零售银行业务的发展环境已经今非昔比，这是凯捷在报告中试图传达的又一信息。

　　目前全球经济已经步入“超级周期”的下行阶段，巨额债务成为困扰全球经济的首要问题。目前，所有对零售银行业持续造成困扰的问题，大体都是在这一背景下产生的，其中就包括不断老化的技术体系和日益昂贵的物理网点系统。

　　很多问题已经影响了银行业数十年，但直到现在，它的影响才真正让银行感到切肤之痛。自20世纪80年代以来，发达经济体的稳步增长的公共和私人债务水平导致了大萧条时期以来的最严重的债务规模。经济学家称其为“债务超级周期”，它预示着全球经济将步入滞涨时期，随之而来的是高失业率和不稳定的市场行情。

　　目前的消费状况并未对这种形势的缓解提供帮助。由于对经济的低迷信心和消费信贷业务的衰减，消费市场已开始去杠杆化，从而导致了经济局面的不断衰落。政府企图通过不断地增加债务、增加庞大的财政赤字、增加中央银行和政府资产负债表的债务水平，来应对一个更大的去杠杆化周期。

　　在消费去杠杆化与财政状况不佳的政府之间，世界各地的国家目前面临着一个日益增长的风险，即它们将要触及借债能力的极限。也就是说，即使银行业能够熬过这一次全球经济危机，它也很可能会面临下一个险境。

　　大经济周期带来的的长期债务问题也会对短期债务市场造成干扰。2011年，在正常和不当援引高债务水平的情况下，美国遭受了迄今为止的第一次信用评级下调。于此同时，在数个国家于2012年初期经历信用评级下调后，欧洲的主权国家债务前景依旧堪忧。

　　没有一家银行能在这样的大背景下独善其身。评级机构已对美国和欧洲的几十个银行进行了信用等级下调，并贴上了警告标志。政府也加大了调控和监管的力度。以往政府制定的的规则只起到一个规范、保障的效果，而现在政府则不得不希冀与通过各种手段对市场产生直接的影响。这些变动改变了美国银行业一直惯用的盈利模式，造成了银行数十亿美元手续费收入的削减。

　　与此同时，客户的习惯正在不断改变，新的竞争对手也蜂涌而至。客户自己正在改变与银行之间的业务办理方式，使得零售银行很难像往常一样继续自己的业务模式。客户对非银机构的产品趋之若鹜。另外，随着客户在支付方式上日益依赖于移动电话运营商和第三方支付供应商等在线服务，他们对零售银行的需求正在减退。

　　客户正在通过要求各种不同渠道的服务，包括物理网点、移动电话、平板电脑、个人电脑和ATM，这都对银行形成了压力。因为银行必须承担支持多种渠道的成本。

　　最为重要的是，在社交媒体的帮助下，客户的权力被不断放大。最为显著的例子是，由于网上掀起的抵制运动，在2011年末，美国银行业被迫终止在借记卡上收取月费的计划。这一运动一共收集了将近30万个签名，致使舆论大哗。

　　我们可以说，与之前任何时期相比，如今银行客户对于银行的要求都是最高的——而且这一要求还在不断攀升。依据凯捷的调查，客户对于银行各项服务的期望，均处于不断上升的态势(见图6)。

 

图6 客户对于零售银行的期望

 

　　在各项期望中，对于降低银行收费的期望位居第一，银行保持、提升自身实力位居第二，银行通过各个渠道提供的服务水平位居第三。尾随其后的是良好服务关系的保持、附加值服务的提供和银行产品的创新。

　　很明显，银行目前处于一个两难的境地。一方面，由于客户对于费率的高敏感度及监管的日趋严苛，指望通过增加对客户服务的收费来缓解银行盈利压力是不切实际的。另一方面，过去被银行奉为主要利润来源的高净值客户，在金融脱媒的大潮下，对于银行的依赖度和贡献度越来越低。目前，很多银行都将希望寄托在中间层次的客户上，但如何设计出既能服务好这一层级的客户，又能满足银行的盈利需求的产品，成为银行的难题。

　　简而言之，无论从哪方面来说，零售银行的经营空间和盈利能力，都已经大不如前。整个行业已经站在抉择的十字路口，亟需明确自己的方向和定位。但是，大部分银行仍沉浸在传统的发展模式之中，并未意识到变革的重要性和急迫性。

　　据凯捷的调查，大部分银行都对应对短期的困难充满了信心。将近80%的银行高层人士表示，他们已经对目前的状况有所准备。这种短期的乐观主义可能是由于他们所在的银行在经济危机中成功地存活了下来，再加上巴塞尔Ⅲ的出台和各种监管措施的落实，使得大部分银行人士对银行短期的发展报以信心。

　　但在应对长期的困难上，约有60%的银行高层人士表示，在应对2年及2年以后的挑战上，他们准备得不多。这种信心的下降主要归因于对全球经济的不确定和监管政策变化的影响。当然，我们也可以说，大多数银行在短期发展战略上有着足够的重视，但在长期目标的规划上鲜有作为。

　　对此，客户的态度值得玩味：只有40%的客户相信银行已经有所规划，能应付未来将要出现的困难。但又有大部分客户，对银行业整体发展的长远前景持以乐观态度。

　　如何突围？非常时期，非常手段

　　站在行业发展的十字路口，如何从困局中突围，摸索出一条适合自己的道路？凯捷认为，银行首先要做的，是明确自己的优势所在。

　　当前，全球的零售银行都力争发展成一个集渠道管理、产品开发、风险控制、科技研发、内部管控为一体的复杂金融体，这样并非不好，只不过，若想在未来的竞争中立于不败之地，银行必须尽快明确自己的定位和优势(见图7)。未来的零售银行，不必是一个集产品供应商、渠道分销商、基本服务供应商为一体的庞然大物，而只需在这三个重点业务范围中不断提升自己的能力，并在实践中发掘自己的专长所在。

 

图7 未来的零售银行-更高效的业务模式

 

　　若想在产品层面上成为领先者，凯捷认为，银行不仅应加大产品的创新力度，也应强化产品的细分。作为一个产品层面的领导者，零售银行应具备较高的产品开发技术、产品捆绑技术，在合理定价的同时，还能将风险保持在可控范围之内。银行应减少对于客户短期需求的发掘，而更专注于为客户提供可供其长期受用，乃至终生受益的产品。

　　优秀的零售银行，不仅能以交叉销售的方式极大的满足目标客户的需求，还能随着随着产品的变动，灵活地调整自己的定价体系。产品的创新并非源于银行单方面的盈利冲动，而应建立在对于宏观经济的理解、对于监管制度的认可，以及最重要的，对于客户的全方位了解上。

　　目前，绝大多数银行提供的产品都难以达到上述的要求。特别在当前的经营压力下，越来越多的银行选择采取短平快的产品策略来满足自己的盈利需求，极少顾及到客户的切实需求。很多时候，客户的确被银行的产品所“捆绑”，但这种“捆绑”与其说是客户忠诚度的主动体现，还不如说是银行过度营销的一种必然结果。

　　若想在渠道销售上建立优势，银行必须以渠道管理为专业。凯捷认为，优秀的渠道分销商，必须拥有强大的客户关系管理系统，以支持银行在一个平台上实现多渠道的联动营销。所有渠道之间的业务流程和组织体系必须做到无缝链接，使客户无论通过哪一个渠道获取银行的产品和服务，银行都能提供一个标准、清晰、流畅的客户体验。

　　通过对于多种渠道的把控，银行可以建立起一套客户数据的收集、处理、分析系统，在现代技术的帮助下，根据不同渠道的不同客户的不同特点，推出具有针对性的产品和服务。为了实现多种渠道的互动共融，银行需要制定一个高度一致的整体渠道发展策略。

　　虽然有很多银行在各种渠道上努力去响应客户的各种需求，但目前银行在渠道整合方面依旧做得不多。各个渠道之间的关系就像大海中的孤岛一样，大量通过各种渠道收齐起来的客户信息被漠视。由于渠道之间的共通性较差，客户的服务体验也很难提升。

　　至于看起来最简单的基本服务供应商，在凯捷看来也并非一朝一夕之功。作为一个优秀的基本服务供应商，银行首先要具备的就是良好的成本管控能力。这样的银行，能实现业务处理速率与成本管控的双赢，并具备相当的复制、扩张能力，以在满足本地客户服务需求的同时，将自己的触角伸向全球。

　　基本服务供应商擅长的就是提供最为标准、精简、便捷的服务流程，以最低的运营成本，实现经营效益、服务水平的最大化。客户对这一类银行的需求，就是百分百可信任、可预期，任何交由这类银行完成的事项，均可在预期的期限内达到预期的效果。

　　为了实现标准、精简、便捷的服务体验，基本服务供应商不仅仅是成本控制的高手，往往还是数据处理的专家。通过它们的系统，银行可以将很多新的想法落入实际，以专业、准确的数据收集和分析，为银行提供产品开发、客户细分、风险合规等方面的支持。由于这一类银行服务的基础性，它们往往还可以与国家机构产生联系，并以此发展出相当多的附加服务(主要是针对客户的便民服务)，给客户带来便利。

　　但是目前，由于大多数银行并未意识到数据处理的战略重要性，很多银行都把对于数据处理的投资视为一项高成本/低收益的事情。这导致它们在面对非银机构的挑战和经济环境的下行时，不会想到利用现有的客户数据资源开发相应的增值服务，为银行谋求出路。

　　概而言之，上述的三个领域就像银行的三种性格。产品上的领导者就像一个精益求精的瑞士钟表匠，以提供卓越的产品为己任；渠道分销者则像银行领域的百货公司，以全面的网点覆盖和精准的营销手段为利器；基本服务供应商可被视为银行界的7-Eleven，标准、便捷、无时无刻的信任感是它的最大特点。三个领域归结到一起，我们可以总结出以下要素：

　　1、产品上的领导者必须在自己的核心能力上多加投入，保持自己在产品创新、产品定价和产品组合上的优势，在合规性的前提下，研发更多客户导向的产品。对于的产品的领导者来说，应将自己的精力从渠道销售上抽出来，部分放弃、乃至全部放弃自己对于渠道的掌控和扩展。

　　2、渠道分销者的错位策略与产品上的领导者颇为类似。它们应当将自己的精力集中在销售渠道的建设上，完善自己的服务能力，在缩短产品上市的时间、优化产品的销售周期的同时，提供优质、可靠的服务。从长远来看，渠道上的分销商有必要对现有的渠道进行整合、并购，发展自己的多渠道销售能力。

　　3、由于在基本服务的供应上，部分银行已经有所建树，因此目前它们当中有很多分散了一部分精力在产品的研发和渠道的拓展上。但我们必须提醒的是，对于大部分银行来说，提供高标准的基本金融服务依旧是一项需要长期努力的工作，而过早地涉及产品及渠道的发展只会分散其精力。

　　目前，并没有任何一家银行敢说自己足以在上述三个领域内独挡一面。相反，有一大把银行宣称自己正试图在这三个领域内实现全面发展(占比高达34%)。问题在于，在当前的经济环境和监管制度下，即便有很多银行在多个领域内注下重资，花费了相当多的心力，却依然没有任何一家银行具备了能横跨这三大领域的“超级能力”。用凯捷的原文来说，就是“太多的银行想包办一切，却鲜有银行做出自己的特长。”零售银行的未来，需要银行变得更为高效，更为专注，成为一到两个领域内的专家，这样才能拥有明朗的未来，成为市场的“leader(领导者)”；反之，若银行不能明确自己的定位，继续在多个业务领域内铺张前进，则会被时代所抛弃，成为市场的“laggards(落败者)”(见图8)。

 

图8 零售银行未来的发展之路

 

　　你是愿意做一个“leader”，还是甘心成为“laggards”中的一员呢？相信在这两者之间做出抉择并不困难。困难的是，如何在做出抉择，明确方向之后，一步一步踏实地走下去。