在市场大，企业小的中餐餐饮领域，中餐连锁企业上市之路步步维艰，截止目前，全球已经上市的中餐企业不过10家左右。中餐餐饮企业怎样才能得到投资者的青睐，如何得到资本市场的肯定？已经赴港上市的小南国集团总裁康捷现身说法，从中餐标准化、VIE结构、上市路演中会遇到的问题等方面，传授小南国上市经验。

　　口述者_小南国集团总裁康捷 文字整理_本刊记者 伏昕

　　关于上市这件事，我主要谈谈小南国的情况吧。

　　我是2008年10月正式加入小南国。我和王慧敏董事长认识比较早，2005年下半年就认识了，当时小南国正在考虑做私募融资。对于上市这件事本身，小南国考虑比较早。

　　小南国在我们来之前，就已经是一个比较规范的企业，比如说交税的问题，你有没有把所有的收入都反映在收入报表里，有个很简单的方法去检验，去一个餐厅吃饭，你没有要发票，他会不会开发票给你。在2005年，小南国就在所有门店都上了金蝶的POS系统，因为有收入的正确认列，最终反映在市场上，一分不差，使得该交的税都得交。成本的计量也是一样。成本计量不规范，没办法做利润和毛利的控制。用友ERP体系的全覆盖应该是在2009年，包括人力资源系统。基本上整个公司都是用这个ERP来管理，这些规范工作，小南国做的比较早。

　　另一方面，关于VIE结构，在10号文出台之前，小南国很早就设立了境外主体公司，这是一个必要条件，使得小南国没有受到10号文的限制。

　　对于中餐标准化的问题，这也是王董在上市之前就已经解决的问题。我们觉得好的中餐产品，要强调几样东西：一个是食材要好，原材料要好。公司规模是全国连锁的企业，如果材料好，必须要集中采购、集中配送，这样你能找到真正有规模的供应商，我们现在集中采购的比例90%以上，集中配送的比例70%以上，集中配送是指东西送到总仓，而不是供应商直接送门店。另外中央厨房的体系早已建立，中央厨房主要生产两样东西：一样是调味料，另外一类是预制的半成品。

　　小南国能够成功上市，面临的规范管理问题是比较少的，反而是花了更多心思跟投资者沟通，讲中餐要连锁、要标准化、要快速发展，要让大家相信这个模式。面对这个行业里的一些难点，很难标准化的地方，你要告诉投资者，小南国打算怎么做。

　　在路演中，投资者问得最多的，首先是执行风险，我们在2011年启动上市这个项目，2011年也是我们快速发展的第一年，开了22家店。大家就会问，你们这个比较激进的开店计划，在执行过程当中会不会有风险？执行风险是指，我们这个管理团队在全行业里也是比较年轻、比较新的人。而且好多不是做中餐出身的，反而有很多是做快餐的。所以，2011年9月路演的时候，也是我们第一次路演并没有成功。

　　早期我们考虑第一步就是要招募团队，我有意识地没有选择太多中餐同行，而是招募很多做快餐包括消费品企业的人才加盟，而且大多数有跨国公司工作经验。我更看重的是他们的连锁经验和意识，这样的意识在中餐行业不容易找到。

　　但是到2012年4月再路演的时候，就比较好讲了，因为2011年路演时，我们的计划基本上执行到一半，只能看到上半年的情况，而且当时的经济状况也不差，我们再去路演时，一年的计划都全部完成了，所以投资者对我们这个团队的执行能力，对于这个行业的风险能否用这样的模式去发展，这两个核心问题都有了信任度。

　　现在资本市场对中餐的估值仍旧偏低，从整个行业来看，我觉得投资者需要更长一段时间，来观察中餐正餐企业在资本市场的表现，能不能持续地做到你答应市场的事情，能不能持续地做到快速发展。事实会来解答这个问题。（以上文字未经本人审阅）

　　注：本文详见2013年第3/4期《中国企业家》杂志，未经授权，谢绝转载。有意与中国企业家网站的内容转载等业务合作者，请与市场部联系(电话：64921616-8657)。