“不局限于现有客户，同时发展新客户，利用新的电子渠道，手机银行等来加强渠道建设，更方便满足客户需求。”

　　理财周报记者 陈虹霖/北京报道

　　“喊了若干年的狼来了，现在狼真的来了。”招商银行零售银行部副总吴艳平感叹。“虽然目前还只是一头小狼，但它所带来的影响不容忽视。”

　　随着今年6月不对称降息的推行，银行利率市场化已迈出关键一步。为此，调整盈利结构、转变经营模式、实现业务转型已成为各家商业银行实现“自我救赎”的关键。

　　而在银行业这一轮结构性调整中，零售业务的转型成为重中之重。

　　城商行“船小好调头”

　　11月29日，在理财周报主办的“2012中国零售银行峰会”上，零售银行转型成为了各银行家之间的热点议题。

　　“大家都说零售银行转型，但是银行的转型应该说是各自认知层面不一样，行动肯定也是不一样的，效果也不一样。”富滇银行副行长李平平说道。“零售转型并不是离开传统、离开现有所有客户的转型，是不局限于现有客户，同时发展新客户，利用新的电子渠道，手机银行等来加强渠道的建设，更方便满足客户需求。”

　　熟话说“船小好调头”， 而相比国有大行城商行机构扁平化，决策机制比较高效，在新一轮的银行业结构性调整中，占有一定的优势。

　　在银行零售业务的转型上，城商行都表现得冲劲十足。然而，在拼命往前冲的同时，做好定位才是关键。

　　地处西部的重庆银行，其零售业务部首席执行官刘建华表示：“我想重庆银行应该找准市场的定位，走抱团发展、合作共赢、注重产品和模式的创新，走特色化、差异化、亲民、便民、富民的道路，这是我们的选择。”

　　发展较为成熟的上市城商行南京银行副行长周文凯则表示：“我们希望成立一种富有竞争力的、功能健全的区域性城市商业银行，这是我们的定位。我们主要立足于长三角，作为一家综合性银行，零售是我们非常重视的方面。”

　　李平平也认为，各个银行所在的地理、区位不一样，要根据自己所在的地理区位的环境来找准自己的方向，只有这样才能很好地应对经济的波动。

　　据了解，富滇银行复牌5年来，资产规模从320多亿到了近1000亿、存款从不足200亿，到现在接近800亿；利润水平从重组初期的2000多万发展到今年9个亿的净利。

　　李平平感叹，“与其他兄弟行动辄30%的地方财政性存款不同，我们几乎没有这样的低成本存款支撑，同时云南的地方经济以投资拉动为主，参与主体都是大型国企央企，作为城商行我们能够参与的比较少。”

　　所以决定这几年富滇银行迅速崛起的关键，正是其零售业务的高速发展。

　　零售转型主战场财富管理

　　随着利率市场化、资本约束加强，银行以往通过个贷稳吃息差过日子已不复返，财富管理自然成为商业银行零售业务的主战场。

　　近几年，各大银行的理财产品发行也是突飞猛进。据统计，截至今年11月份，理财产品共发行2.6万份，而去年全部才2.5万。

　　“现在客户的需求也开始变得多种多样，银行必须相应地调整，提供个性化的贴切服务。”招行零售业务副总吴艳平表示，开发能力、对客户的资产配置能力都决定着这个主战场的成败。“不仅仅是理财产品的发行。”

　　体量偏小、较为年轻的城商行在产品的开发上能力较弱。解决办法在于守住区域性市场，利用贴近地方的优势做特色产品。

　　富滇银行就是一个典型的例子，李平平在接受理财周报记者采访时表示，“关键要形成品牌，比如我们的富滇系列是我们非常重要的组成部门，其他理财产品占比不是很大。我们一方面模仿大行的产品，同类型、同品种产品我们让利给客户，以提高客户收入。随着时间的推移，慢慢形成我们的产品，因为很多像股份制银行、大行，定价权没有我们那么灵活，市场反应也没有我们那么快。”

　　江苏银行零售业务部副总成功对于主战场的作战则很有信心，“我们有一个大的计划，未来三年整个零售业务发展是跨越式，是会倍增的。我们今年是卖了接近300亿，但是我们2008年的数字小得可怜，我们今年卖的数字是2008年的14.5倍，很有可能过了几年之后，我们的数字会是今年的多少倍以上，对于这个趋势很有信心，现在的数字我们是不满意的，跟我们江苏银行的整体规模是不相符的。”

　　“数据化成为零售好工具”

　　“谁都在说转型，表面看起来大家在做的事情都差不多。但最后能决定成功与否的关键在于：低成本的运营能力、客户价值的挖掘能力、新客户的获取能力、还有风险的评价能力，没有这四大能力，转型是不可能成功的。”招商银行零售银行部副总经理吴艳平说道。

　　吴艳平表示，上述四种能力现在都缺不了数据化管理的帮助。

　　“四年前，招商银行就开启了数据库营销之路，这些年逐渐建立起了一套体系，我们自己把它形象地比喻成一个数据营销智慧的人。”

　　通过数据化管理，银行在做零售业务时，对于客户的需求把握会更加精准。形成模型之后，也提高了业务办理速度。

　　“比如小微贷的审批，就像一个流水线工作一样，一个客户进来通过标准化的流程之后，我们能提供快捷、精准的服务。”

　　光大银行也表现出对数据化管理的重视，“我们特别关注数据库分析和数据挖掘、数据营销。在大数据时代，我们决策是基于数据和分析，而不是直觉。”

　　“对数据的利用，在发展零售业务中非常重要。”南京银行副行长周文凯表示，“我们从四年以前就开始数据整合，从两年以前开始数据挖掘、精准营销、数据营销，对提升零售银行服务效能非常有帮助。数据整合工作很耗时间，我们整整花了三年时间才做好数据整合，所以要早点认识到这个问题，早点启动。”

　　他同时感叹，“这个很费时费力费钱，数据整合在前面两年多基本看不到效益，所以有的时候科技部门和业务部门在一起做了很多辛苦工作，看不到东西，但它是冰山下的东西，一旦出来潜能很大，所以这样不容易引起管理层的重视。南京银行做得还很不够，我们对自己还不是很满意，要不断往前推进，希望最终能够像股份制银行一样，至少达到与他们标准相接近的水平，估计还需要几年时间。”