新平安银行的揭牌仪式，马明哲并没有出席。

　　在24年的平安历程中，收购深发展具有里程碑意义，这不仅让平安的总资产突破2万亿元大关，也使得平安银行成为全国性银行，更让马明哲的混业帝国越来越现实。8月24日，平安集团公布了上半年业绩，在今年保险行业业绩普遍滑坡的背景下，平安实现净利润139.59亿元，同比增长9.4%。同时，保险、银行、投资三大板块的业务融合度越来越高。这是马明哲愿意看到的结果。在当天的业绩新闻发布会上，马明哲再次强调，未来8到9年，“保险、银行、投资”三大业务对集团的贡献达到三分天下。但这个目标实现并不容易。现阶段平安集团的板块结构中，保险利润贡献占到60%，银行约30%，投资仅为10%左右，后者相差悬殊。投资板块包括信托、证券、基金以及股权投资等。其次，投资板块的业务的提升依赖保险、银行两大板块的支持，保险提供销售支持，银行提供渠道支持。但在分业监管环境下，投资板块的业务与前两者的融合存在障碍。平安的法宝是进行交叉销售，这在一定程度上获得了进展。但在许多环节，特别是保险与证券、银行的业务销售上，受到法律的严格限制。这种限制一定程度上阻碍了平安集团发展。

　　马明哲自己也称，混业金融犹如带着镣铐在跳舞。

　　平安混业步伐

　　随着“平深恋”的顺利收官，平安综合金融帝国成形。

　　创业24年。从一个13人的小作坊，到现在正式员工8万多人的“平安金融帝国”。马明哲看着中国平安几何式发展壮大，其中的机遇和挑战只有他自己“甘苦自知”。上世纪90年代，马明哲去香港。在那里看到香港的银行既能发信用卡，还能代销证券、保险等产品，就萌生了混业金融的想法。回来不久，马明哲就把想法跟时任证监会主席刘鸿儒沟通。刘表示，这个意识绝对符合我国金融机构改革的方向。马明哲的想法由此而定。马明哲当年并没有“综合金融”这一清晰的想法，只是设想把保险做起来后，未来有没有机会做银行、做信托都不得而知。其实1991年，深交所成立时，平安就设立了平安证券部，开始了金融混业之路。那时的所有金融行业都统一归人民银行管辖，还没有分业经营的概念。这条路没走多久就碰上了1992年下半年开始出现的金融秩序混乱、金融市场失控的局面。对此，国务院在1993年颁布了《关于金融体制改革的决定》，明确对银行业、证券业和保险业实行“分业经营、分业管理”的原则。这时，刚从美国进修回来的马明哲敏锐地感觉到，国际金融业的流行趋势是由昔日的分业走向混业，各国的金融保险业都在降低成本、提高效率和提高国际竞争力的压力下，纷纷通过集团控股的组织模式实行分业经营和专业化管理。综合金融服务集团模式或许才是最好的选择。但此时，监管部门明确规定，在平安分业没有完成之前，不审批平安新的产品和新的分支机构。1997年，背负着分业改革的平安聘请麦肯锡出了一份关于平安“集团控股，分业经营”模式的报告，即由一个集团公司全资拥有或控股产、寿子公司和投资子公司，由集团控股公司对业务、财务、投资、人事、计划和风险内控等重大决策进行统一管理的分业模式。历经多次艰难沟通，平安“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的原则几经打磨，最终确定下来并获得了监管部门的认可。马明哲此前在接受本刊记者采访时称，那时往往为了见一名监管人员，要等好几天。2002年，国务院批准中信集团、光大集团、平安集团为三家综合金融控股集团试点，平安明确了“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的金控架构。此后，马明哲及其团队坚定了平安综合金融的战略目标，即便是在金融危机爆发后综合金融模式饱受质疑的2008年。马明哲当年在一次内部座谈会上称，金融危机的实质，是由风险极大又缺乏监管的高杠杆非传统金融业务传递到传统金融业务，进而形成波及全球的系统性风险，这和某一家金融企业采取何种业务模式没有关系。甚至，综合金融控股集团的恢复还会更快。这一点从平安自身的数据上也可以看出，2009年平安集团的总资产仅为9357.12亿元，2012年6月底已经达到了2.6万亿元。在2008年之后，平安加快了综合金融的脚步，混业模式日渐清晰。即未来的平安就是一个金融超市，在这个超市既可以办理银行业务，也可以进行基金、证券、以及其他投资产品的操作。

　　十年银行之谋局

　　2002年，平安获得金控牌照时，银行业务还是一片空白。

　　直到2003年12月份，平安联手汇丰开始收购福建亚洲银行。2004年交易完成，福建亚洲银行更名为“平安银行”，此时平安的金控架构才得以完善。当时的平安银行局限于福建，平安希冀的能与保险客户产生协同效应的信用卡业务受到限制。此后几年，马明哲不断试探着与珠海商业银行、广州银行、广东发展银行等银行的收购。2006年，得益于深圳当地资源，平安集团成功收购第一家城商行——深圳市商业银行。两次收购，让平安集团的银行板块稍有起色。但银行业务仍旧是短板，平安集团的资产结构中，一直是保险一股独大，银行板块一直处于劣势，资产规模仅为四分之一。原平安银行截至2009年末的总资产仅为2200亿元，属于地方性银行，缺乏在全国的网点布局，这就无法满足集团追求的综合金融的要求。

　　在并购深发展后，银行板块资产占到57%，利润贡献也接近30%。

　　对于平安集团来说，收购深发展不仅仅是表现在银行板块资产的大幅度提升，更重要的是，深发展给平安银行带来的网点以及业务的明显改善。深发展在北京、上海、广州、深圳以及重庆、成都、杭州、南京等重要城市共有270家左右分支机构。这完全能够满足平安保险需要的协同要求。外界的评价是，在获得深发展的银行客户的同时，平安的保险客户可享受到遍及全国的银行服务，并提升了平安银行的规模效益。其中的全国性银行服务弥补了此前平安综合金融框架下业务融合的不足。同时深发展在贸易融资领域相对优势明显，其2011年末的贸易融资授信余额为2333.56 亿元，同比增长32.97%，授信客户达到10125 户。而且其贸易融资不良率一直较低，2012 年一季度末为0.30%。深发展与平安银行的正式合并，使得银行板块顺利成为平安金融控股家族里的核心平台，一直以来“大保险，小银行”的业务格局得到改善。平安银行行长理查德对《财经国家周刊》记者表示，平安金控旗下“新平安银行”的最终战略已成型。以后的发展路径是，第一运用此前深发展在贸易融资方面的优势，着力拓展供应链金融上下游企业，大力推行交叉销售，在终端市场建立地位。第二把深发展零售和平安强大的零售客户群挂钩，推动信用卡业务发展，大力拓展零售银行业务。一位央行研究局人士在接受本刊记者采访时表示，两家银行合并后，平安综合金融的经营模式逐渐发力。在目前寿险行业整体增速放缓的背景下，其综合金融优势更加凸显。平安集团2012年半年报显示，上半年平安的产险、寿险业务分别实现净利润27.46亿元和70.31亿，但同比增速仅为2.0%和4.0%，退保率却同比上提0.1个百分点至0.5%。而同期平安银行实现净利润67.31亿元，同比增长180.8%，为平安集团贡献利润34.67亿元，利润贡献占比达到24%。

　　平安的混业逻辑

　　马明哲认为，混业金融是当今全球金融业的发展趋势，是时代发展的必然产物。市场竞争的日益加剧，银行、保险和资产管理三者之间将不断互相渗透。未来的金融业，将是一个综合金融集团和经营单一业务的专业机构并存发展的市场，客户既可以找到专业机构购买一种产品，也可以在综合金融集团获得一站式的全面金融服务。无论是哪种模式，谁能够充分利用现代技术，让客户得到实实在在的方便和好处，谁就掌握了金融市场的竞争优势和主动地位。如此相比，综合金融集团显然更胜一筹。事实上，早年的平安集团并没有什么优势，保险算是后起之秀，银行板块没有起来，信托、证券资产几乎可以忽略不计。为此，平安集团耗资2000万元邀请麦肯锡前来诊断，给出发展方向。同时邀请汇丰、高盛等合作伙伴，加快平安的业务成型。至今，在平安的高层管理团队中，有1/2人员来自麦肯锡、高盛、花旗、保诚等国际著名公司。借助于外脑，平安确定了发展方向：为客户提供一揽子金融服务。“就像一个金融超市，里面什么都有。”从长远来看，随着经济发展和个人财富增加，消费者已不再满足单一形态的金融服务，而潜在的综合性理财需求，不同金融产品之间的互为代理和交叉销售，必定是一个大趋势。平安将这种模式定义为“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”。力求改变当前客户办存贷款要到银行，买保险要找保险公司，买股票要到证券公司，买基金要找基金公司的现状。对于平安而言，这种模式的核心是增强各版块之间的协同效应。平安集团目前有 7000万零售客户，200万中小企业客户，还有50多万的销售大军，这种优势不是单个保险公司或是银行机构能比拟的。有个例子，在深发展时代，信用卡销售采用的是直销队伍。每张卡的佣金是200元，激活率仅有20%。算下来，每张活卡的成本是1000元。现在新平安银行利用集团的寿险和电销推销信用卡，每张卡的成本是40元，卡激活率是40%，活卡的成本降至100元。借助集团的资源，目前平安银行的发卡量和业务量增长迅猛，通过交叉销售实现的发卡量占比达到40-50%，2012年一季度末发卡总量达到964 万张。在其他业务方面，2011年，平安产险车险保费收入的51%来自交叉销售和电话销售，平安银行新发行的信用卡中有42.9%来自交叉销售渠道，新增零售存款中有34.8%来自交叉销售渠道；交叉销售对信托业务和平安银行新增公司日均存款贡献度亦有显着提升，分别达到14.1%和21.1%。2011年，平安信托计划的9.4%、平安银行新增零售存款中的42.9%和平安大华首只基金募集资金的63.3%均来自于交叉销售。平安银行行长理查德表示，平安的综合金融和此前说的混业不是一个概念，平安的综合金融是针对一个客户提供多个产品，如在香港走进一家银行可获得银行、保险、证券、外汇、投行产品一样，我们是通过一个网银平台提供最大的便捷性。但在集团内部各个子公司都有严格的公司治理结构。

　　中信协同制

　　在已经批准的三家金融控股机构中，光大集团因为当年的巨额亏损丧失了光大银行的控股权，金控概念有名无实。中信集团是中国金融控股领域第一个吃螃蟹者，但因为各种政策的限制，在金控岔路上越走越远。早在2002年，中信控股就获批挂牌，成为中国第一家获得授权的金融控股公司。目前，中信控股主要负责投资和管理中信集团旗下的金融企业，涉及银行、证券、保险、信托、资产管理、期货、基金、租赁等领域。早年的中信也曾设想做实“金控”。时任中信集团董事长的孔丹曾经表示，中信曾想建立一种以客户为中心的模式，为客户提供全面金融服务、综合解决方案。当时设想金控提供三个功能，对子公司进行审计和监控，实现风险控制；统一的IT平台；打破分业界限，提供交叉产品。虽然中信集团搭起了“金控”的架子，为旗下子公司创造了联手开拓市场，发展金融交叉产品的机会，但是旗下各子公司合作仍然有限。中信银行2011年年报显示，2011年中信银行与中信证券、中信建投证券、中信万通证券、中信证券浙江公司共享机构客户6011户。与中信证券联合为客户主承销发行了共计131.8亿元人民币的债务融资工具。在发行公司理财产品方面，与中信证券合作，全年累计发行“中信聚金理财全面配置系列”公司理财产品191.81亿元人民币。开展交叉设计和交叉销售方面，中信银行与中信信托合作发行个人理财产品386支，实现销售额约1791.40亿元人民币。与中信资本合作的PE产品托管规模本外币合计5.9亿元人民币，与中信证券合作的证券公司集合/定向资产管理项目托管规模为107亿元人民币，与中信信托合作的集合资金信托计划规模为628.58亿元人民币。无论是深度、广度以及资金量上都不及平安集团。“中信集团并没有做到综合经营，各子公司还是处于初级对接、推荐客户阶段。现在的各子公司更像是战略联盟。”中信集团一位中层人士在接受《财经国家周刊》采访时表示，目前集团旗下的各个金融公司每年会召开几次联席会议，谈一下各自的合作诉求。联席会议完毕后，各金融子公司将会进行基础合作对接。为了加强各个子公司之间的合作，中信集团专门设立了业务协同部，但是效果有限，各子公司之间仍然缺乏联动。为了改变这种状况，上述中层对本刊记者透露，中信集团的二级机构正在进行干部轮岗，譬如中信银行管理者轮值到中信证券等。时至今日，中信仍在探索金融综合经营的思路，但金控的提法已改弦更辙。现在的中信集团更注重借助旗下已形成的金融、资源、房地产、基建、制造业等几大主要板块，走“集团控股加子公司专业化经营的新多元化之路”。中信集团董事长常振明此前在接受媒体采访时表示，中信银行与中信证券上市以后，除了保持股权不被稀释之外，中信集团已经不太可能再向金融行业配置资源，因为这部分的市场价值已经实现，未来在资源配置上对非金融投资会多一些。

　　带着镣铐跳舞

　　“三家金控，平安的综合经营是做得最好的，原因是集团的强力推动。”上述中信中层感概，平安是唯一在保险基础上打造而成的金控帝国，顶层设计比较好，后台都基本打通了。事实上，平安集团尝试的模式是，总部混业，板块分业经营。但这种模式，一开始就被戴上了“分业监管”脚镣。我国金融业从上世纪九十年代后期开始实行分业监管政策，到2003年银监会成立时最终完善。在现行的监管格局下，平安集团旗下子公司按业务性质分别接受银监会、证监会、保监会监管。平安集团依据主要业务性质归属保监会监管。

　　在每个版块业务方面，都有其相应的从业门槛。

　　目前的相关法律规定，证券业、银行业、信托业、保险业实行分业经营、分业管理，证券、银行、信托、保险业务机构分别设立。2002年12月，中国证监会颁布了《证券业从业人员资格管理办法》，将证券业从业人员纳入统一的资格管理体系，规定自2003年2月1日起，中国境内从事证券业务的机构中从事证券业务的专业人员必须在取得从业资格的基础上取得执业证书。

　　同样，保险行业需要有保险代理人资格；在银行方面，有要求客户信息保密的问题等等。

　　目前的情况是，银行可以销售保险产品和其他理财产品，银行具备了这些兼业代理的资格。但保险公司不能销售银行产品，也不能代理证券业务，保险公司不具备这个资格。平安集团副总经理李源祥称，现在一些优质大保险公司已经具备了代理银行产品的能力，只是监管还没有放开。“目前是平安保险的业务员负责把客户介绍给证券，保证具体的销售动作是由证券从业人员完成的。” 平安证券董事长兼CEO杨宇翔表示，这样一来交叉销售其实多了一个转介绍的环节。对于杨宇翔而言，一个好消息是，监管层对券商的跨界经营开始松绑。8月23日，证监会公布《证券公司代销金融产品管理规定》，明确证券公司理财产品、商业银行理财产品、信托公司信托计划、保险产品等都将纳入证券公司代销范围。平安集团品牌宣传部总经理盛瑞生表示，目前平安只是在后台已经获得融合，统一到一个电话。中台的金融产品，只能部分协同。但前台的销售环节，严格按照法规，组织交叉销售。一位接近监管层的人士在接受本刊记者采访时表示，更纵深的综合金融在现有的分业监管环境下很难完成，平安的交叉销售存在灰色地带。交通银行首席经济学家连平曾带领项目组就金融控股公司监管进行研究，并撰文表示，“目前金融控股公司尚没有对应的监管部门。没有为金融控股公司制定统一的监管法规，容易出现对部分金融交叉产品监管真空和重复监管，难以对金融控股公司的整体风险进行有效控制。”随着平安集团综合金融战略渐入深水区，对分业监管的挑战也日深。作为本土化的“金控样本”，中国平安如何向纵深发展，这将极大考验马明哲及其高管团队的智慧。