决策视野

　　2012年7月，美国《财富》杂志公布了新一年度的世界500强榜单。新兴际华集团首次跻身其中，居第484位。2000年10月，新兴际华集团（前身为新兴铸管集团）从军队脱钩移交中央管理。十多年来，新兴际华集团认真贯彻“军民融合”战略，主动调整企业经营结构，积极转换企业发展方式，成功走出了一条企业集团转型升级的“新兴之路”。

　　十年前的企业亏损面超过60%、盈亏相抵净亏8100万元。十年后的2011年，新兴际华集团实现利润总额36亿元，营业收入1483亿元。十多年来，集团坚持科学发展主题，贯彻“寓军于民”思想，以结构调整促企业发展，逐步形成了“军品履国防责任、民品促企业发展、外贸拓市场空间”的发展格局，不仅有效解决了脱钩后的“生存”问题，企业持续发展能力和军需保障能力也大大提升，使几代中央领导集体关于军民融合、寓军于民的战略思想真正落到了实处。

　　转变集团管控方式，突出业务协同

　　脱钩移交之初，新兴际华集团面临诸多问题：行业跨度大，业务关联度低；企业分布范围广，规模小而分散；“集而不团”，高额亏损。

　　鉴于此，集团聘请国内管理咨询机构对企业管控方式和层级结构进行了整体设计，按照专业化管理、产业化协同的思路，将70多户企业整合为冶金铸造、轻工纺织、机械制造、置业物流等4大业务板块，分别由新兴铸管股份、际华集团股份、新兴重工、新兴发展等4个专业化公司管理，变集团直接管理企业为板块管理，形成三级法人体制。其中，集团采取“战略管控+财务管控”的方式，板块采取“运营管控/战略管控”方式，集团定位于战略投资中心，集团总部机关定位于“指导、监督、协调、服务”职能；业务板块定位于经营管理中心，三级企业定位于成本利润中心，从而实现了集权和分权的有效平衡。

　　三级法人体制的实行和集团管控一体化规范了企业组织方式，在板块内部突出了业务协同，在板块之间形成了竞争合作。目前，四大业务板块经济规模均已突破百亿元。

　　转变企业组织方式，激发体制活力

　　建立现代企业制度是国有企业改革的方向。重组之时，新兴际华集团就把推进规范董事会建设、建立中国特色现代国有企业制度作为体制创新的主攻方向。在集团层面，在严格执行法律法规的基础上，建立健全了管理机构和分权机制，改变了过去董事会和经理层高度重合的问题。

　　在此基础上，把董事会试点原则自觉延伸到二、三级企业，完成了专业化公司产权多元化改造和三级企业由工厂制向公司制转变，并将规范和深化董事会建设与加强企业党的建设同步推进，层层探索建立了中国特色现代国有企业制度，实现党组织政治核心作用和公司法人治理“两个有效”。2010年专业化公司际华集团股份成功上市，成为中国军需第一股。连同此前上市的新兴铸管股份，集团80%的资产和人员进入上市部分。“十一五”期间，集团营业收入、利润总额、资产总额年均增长率比中央企业整体平均分别高出约17.6、6.57、3.42个百分点。

　　转变内部运营方式，挖掘利润源泉

　　近年来，新兴际华集团涉足的冶金、轻工、机械等行业，上游原料价格不断上涨，下游产品市场国内产能过剩、国外需求明显下降。在双向压力下，集团原有的管理模式和运行方式显露出不足。

　　集团以新兴铸管股份公司和际华3502职业装公司两个单位为试点，着手探索建立内部模拟法人运行机制与产供销用快速反应联动机制（“两制”）：以降本增效为中心，将市场机制引入企业内部各经济主体之间，实现内部经济主体的独立核算、自主经营、自负盈亏，通过划小核算单位，将总指标逐级分解落实，经营成果与薪酬总额挂钩，“人人算账挖潜力”。同时，建立产供销运用快速反应联动机制，以市场为导向，把握资源、产品、物流三个市场的区域、时间、品种及市场价格信息，在全公司及时共享，实施生产、采购、销售、物流、用户的快速联动，深挖采购、生产、销售、物流、资金的利润源泉，以“快速反应创效益”。2012年集团以国资委管理提升活动为契机，建立生产经营和党建工作的指标、责任、跟踪、评价、考核等“双五体系”建设。

　　“两制”和“双五体系”的建立和运行，不仅使公司在2008年金融危机和2012年的欧债危机中逆势增长，而且在提升经济技术指标、增强盈利能力、转变员工观念和创新企业管理等多方面也产生了深远的影响。

　　转变选人用人方式，强化智力支撑

　　由军队脱钩走向市场，人才骨干贫乏、队伍结构严重老化、选人用人观念陈旧是新兴际华集团面临的最大问题之一。为了改变这种状况，新兴际华集团按照民主、公开、竞争、择优的方针，建立了以竞争性公开选拔为导向的选人用人机制，把党管干部原则与市场化选人机制结合起来。从2006年开始，集团实施了全员竞聘上岗，从领导岗位到非领导岗位，从集团总部到二、三级企业，在内部岗位和企业层级上实现了竞聘工作的“双推进”。

　　目前，集团总部机关员工平均年龄为32岁，拥有硕士及以上学历的员工占到了总数的64%，86.5%的员工均是通过近些年的社会公开招聘和学校公开招聘到岗。

　　转变研发管理方式，夯实发展后劲

　　多年来，新兴际华集团分别根据冶金铸造、机械制造、纺织轻工等行业特征，注重改善产品品种质量，提出并逐步培育和形成了“三个一代”（研发一代、生产一代、储备一代）的产品研发观，强调不仅研发当前市场需求的产品和技术，也储备20年后甚至更长远时间需要的产品和技术，使产品结构更加适应市场需求。集团整合形成了“集团工程技术中心—业务板块研究总院—企业技术中心”三级研发体系。

　　集团脱钩十多年来荣获国家科技进步奖和军队科技进步奖的总量，比脱钩前年增加了5倍，“十一五”年专利授权数增幅超过740%，开发出了冶金复合无缝钢管、消失模壳型铸造工艺、燃煤电厂专用PTFE复合滤料等一批填补国际国内空白的科研成果，有力推进了产品结构调整。

　　转变市场营销方式，优化市场布局

　　针对军需企业过度依赖军品、营销模式单一和企业小而分散、品牌集中度低的局面，新兴际华集团着力调整营销模式，建立“一个大家族、两个主品牌”的品牌管理模式，际华轻工纺织主打“际华”品牌，冶金铸造和军队划转而来的机械制造、汽车改装等产品延伸“新兴”品牌。目前，“新兴”“际华”旗下7个子品牌已经成为中国驰名商标，“新兴”已经成为世界知名品牌。

　　同时，集团整合营销力量，分别组建新兴铸管贸易总公司、新兴际华贸易公司和中新联进出口公司，统一市场营销，把营销模式向直销、电子商务、大卖场、品牌连锁、4S店等方式逐步转变，并以取得军需装备出口权为契机，提出了保障军品、延伸民品、开拓外贸的营销思路。目前，球墨铸管在国内市场占有率达到52.5%；产品销往110多个国家地区，全球份额居于首位。轻工纺织板块目前已经占有国内职业服装鞋靴市场份额20%—30%。

　　需要指出的是，对新兴际华集团而言，作为中央管理的唯一军需企业集团，尽管军品收入所占比重已经不足两成，但集团“姓军为兵”的军工传统和国防使命不变。

　　转变经营发展方式，拓展发展空间

　　新兴际华集团在坚持主业不动摇的同时，努力发挥自身优势，推进产业结构调整，有选择地向产业链上下游延伸，提升产业附加值，积极寻求冶金资源的保证基地，不断加快涉足新材料、新能源和物流商贸领域的步伐，并推动轻工纺织企业由传统的加工型企业向加工服务型企业转变。同时实施走出去战略，在印度、赞比亚、加拿大等国构建海外资源基地。

　　与“十五”相比，核心企业新兴铸管营业收入和利润占集团比重分别下降了近14和24个百分点，表明其他三大板块实现了较大发展，产业结构更趋合理。集团“十二五”发展规划确立了“营业收入、利润和职工收入翻一番、打造国际强企”和“做强做优八大基地”的目标。面对新目标，集团进一步明确了结构调整对象，并将着力实施内生增长驱动和效益提升战略，加快企业发展方式转变，进一步转型升级，向着“世界一流强企”跨越。

　　（作者单位：新兴际华集团）