现在企业显然没有作好严格控制成本的准备也是事实，我们在这里要谈的是企业该如何更聪明的运用IT花费。

       在愈演愈烈的全球经济危机下，根据Center for Responsible Lending研究机构报告，有超过200万个家庭，由于无力支付次级房贷逐渐上升的利息，可能不久之后就会丧失他们的家园。至少90家公司借贷给次级贷款者，已经结束营业。

       许多CEO已经从一些处境困难的公司中离职，或是丢了工作，比如Bear Stearns投资银行、Citigroup（花旗集团）、E-Trade金融公司，以及Gap服饰、Merrill Lynch（美林证券公司）与Motorola（摩托罗拉）等公司。

       早在2007年间，美国至少98家公司申请破产保护。汽车与房屋销售都在走下坡。 粮食与石油价格都在上涨。失业率亦同：2007年有140万人遭解雇。当Morgan Stanley（摩根史坦利投资公司）预言，经济衰退于2008年年初对美国造成冲击的同时，Merrill Lynch（美林证券公司）认为，它已经发生了。此时，CEO不用等候这些统计数字，完全地与辞典上对「经济衰退」的定义相符。根据The Conference Board研究机构报告，他们对经济的信心自2000年起，已经荡到了谷底。管控资金流动的Federal Reserve Bank（美国联邦储备银行），预期会有更多负面消息，并且尝试去刺激消费，他们已连续4个月调降利率。

       今年的IT花费将如何分配，还是个未知数。假如还没发生，那么你很快就会与资深CEO进行深度会谈，有关你的特定预算与一般的技术开销。准备好抗战冗长的会议，经理们会在会议中将坏消息的图表传遍给每个人。接下来呢？预算缩减！人员雇用冻结！

       根据2007年终时针对558个组织有关“State of the CIO”的调查结果：整个产业的IT预算，以营收的百分比计算，平均IT预算与去年相比已经收缩，从7.4%掉到6.7%。一位制造业的CIO表示，他的公司状况很糟，他甚至不想去谈IT预算。「我恐怕无法坦言。」他表示。

       “全公司上下正计划度过严峻的一年”。一个拥有63亿美元资产的卡车租赁业者Ryder System的CIO Kevin Bott表示：“我们尽可能地对所有预算负财政上的责任，不是只有IT部份而已。假如经济情况好的话，那当然很好，假如相反的话呢?我们不想被困其中”。当然没有人会想。

       当时的情势

       还记得2000年吗？正是那些抱着雄心壮志的因特网起飞的时候，先是被科技应用奇迹将拯救商业上任何的疑难杂症说法给点燃，于是在万里长空将热情燃烧殆尽，然后摧毁坠落、回到地球表面，他们的商业计划显露出岌岌可危的局面。“9.11”恐怖攻击事件尾随于2001年，经济衰退也随之而至。CFO对预算严谨把关，而CIO则被迫必须予以他们花的每一分钱正当的理由。这不失为一个好办法，但是当出发点是不信任时，那可是非常不幸的，而且没什么好处的。

       那时候，软件大师Howard Rubin谈到有关IT“坏事一定接二连三的诅咒”：技术花费依营收的比率计算，呈现下降状况；当然美元的开支也在下降；还有IT人员遭解雇的数字也激增了，在几年前那几乎是不曾耳闻的。以削减成本与利用度量标准来证实IT的价值，很自然地成为CIO的第一要务。Philips Electronics公司当时分区的CIO Aydin Onur，他的IT经费状况，可以反映出其它许多人的经验：他2001年的花费，比他编列的年度预算短少了42%，然后还必须为2002年，另外再削减25%。

       我们一直都在努力地的自救。现在，一向给人的印象就不开朗的CFO，自2001年开始，他们的乐观想法已达最低限度。这是根据美国Duke University与《CFO》杂志的一项调查报告。他们提出警示：悲观情势将会逐渐反应至收入、资本开销与人员雇用中。“感觉就像回到旧时代，不是吗？”

       步步为营

       2008年的技术花费，的确是被期望能够减缓的，IDC表示，相较于去年的6.9%，今年的支出下降到5.5%至6%的水平。Forrester Research同样预估IT支出将趋于缓慢。

       CIO可能会兴致盎然地想要规划经济危机备用的预算，但是假如那些文件一旦被公开了（而且很可能会），一定会被高层误解。Gartner集团副总裁Mark McDonald表示，CIO千万不要在打算执行预算A计划，但被告知要缩减预算时，就从背后口袋又拿出一个更紧缩、更小的B计划。“假如CFO发现你有更省钱的方法就能完成，却始终都没这样做。”McDonald说：“他会感觉你根本是在存心耍他。”

       Jeff Loeb是Wilsons Leather皮革公司的CIO，一个拥有3亿2,100万美元资产的零售商，已经将不明朗的经济因素，纳入他的“2008步步为营的预算”考虑中。

       Loeb很迷经济；他把买卖外币当作他的嗜好。他表示，当他看到包括Wilsons公司及其410家连锁店的零售业者，报告有关2007年的假日销售额不佳情形，完全可反应出现在客户的高度不确定性。

       但是，对Loeb而言，经济因素是他唯一要担心的事。Wilsons的销售数字从2002年开始，已经逐年往下掉，最近6年当中，就有5年是亏损状态。因此Wilsons公司也在找寻能够产出利润的方法。如此一来，Loeb就可以填补他人员流失的空缺，以达30人编制。但是Loeb今年也将不打算提出任何新的要求。

       维持恰好的人员数目是控制IT成本的其中一项技能。经费可以从重新谈判的电信合约，以及整合的服务器中，再被挖出来。但是，目前你有其它更简单的事可以做。

       准备迎接艰困时期

       小方案原则：Ryder系统公司的Bott表示，在年度的刚开始时，先谨慎地踏出第一步，在前半年，先把小的方案或是较大方案的较小部份消化掉。当你还在观望经济环境会如何变化的同时，Bott正拖延着2008年初阶段的资本开销执行计划。“假若情况有好转，我们会在第二季增加经费。”他表示。

       雇用临时员工：IT领导人可以雇用短期承包商方式，来增加IT人员以符合企业需求，并且解决人员遭解雇的问题。以Corning为例，这家拥有52亿美元的制造厂商，利用了一半比例的承包商，一半的全职IT人员，作为抵御经济萧条的一部份措施。

       浓缩你的方案文件：Gartner机构的Mc Donald建议CIO，直接删掉方案文件中最底下1/3的项目。试问你自己，是否有某年曾经完成你全部的方案。答案很可能是“没有”。“既然它们无法实施。”他说，“那么就运用它们，作为潜在储金的一部分资源。”他的建议并不是要那些人放弃他们原本热衷的事项，而是将他们重新分配到最关键、最紧急的方案，并且更加快速地实现它。

       维护IT的附加价值

       CIO在萧条期，能做的最下策的事就是削减成本。相反的，CIO应该朝着缩减开销而努力，除了以实施小方案省下一些钱，McDonald表示，基本上，要做的是缩减，而不是整个的奉还。

       “有人说：‘拨给我替你存下的100元中的50元，然后，为了企业的成长，让我把它花在实施某个措施上。’”McDonald说着：“假如，你只担心着要维护你的预算，你的处境是很危险的。但是，假如在促进企业成长的同时，你证明了你做事更有效率的话，对组织来说，你会更有价值，而你的IT小组的地位也相形地更加举足轻重。”

       在严峻时期，将IT看得到的价值抛光显露带到企业中，是至关重要的事。这就像在过去不景气的几年中，我们所学习到的。Sunbelt Rentals公司，一个拥有15亿美元资产的营造设备租赁公司，目前正在编列它的2009会计年度（始于5月）预算，John Stadick是Sunbelt的IT处长，他表示，他一直都在观察一些经济指标，像是新的商业广告或是住宅的建设比率等，会如何影响这个产业与他们公司。但是他说，对IT计划更有成效的办法是，与公司的11位负责营运的副总裁频繁地开会。John到他们的区办公室拜会他们，那是他们与Sunbelt的公司客户谈租赁生意的地方。

       “预算编列会议是有关美元价格与营收，以及观念作法等。”Stadick说着：“但那并不表示，你可以像与区经理进行个别会议那样的效果，把这些东西完全地传达至他们脑海。”此外，他可以在议事日看到，他们疏忽了什么。

       例如，有一次他到密西西比州的办公室，Stadick看到电话被安装在Cisco当时新的VoIP系统，而把工作搞的一团乱，因为那套系统无法让经理们接听电话后转到业务员的手机。想当然尔，经理们都在手写一些留言讯息给业务员，好让客户在踏进门后，业务能站着那提供他们的服务。

    这样的结果并不是技术上的瑕疵；只是有个功能在软件中还没被启动。

       “当时我正站在那边，然后跟他们说，‘嗨！即使你能处理这件事又怎么样？‘”Stadick回忆着当时情形：“你们已经在改善杵在柜台后面那家伙的效能，协助业务员做到生意，让客户更快得到服务。”他说：“那是很了不起的事，在我的职位中生涯中未曾见过这样的状况。”

       在艰难时期，CIO必须更拓展自己一点，与公司其它地区的经理建立人际关系。这一点对每个人都是有用的。

       勒住供货商缰绳

       严峻时期需要严格的供货商管理制度。LaVerne Council是Johnson & Johnson公司的副总裁暨CIO，该公司拥有610亿美元资产。LaVerne Council已经依她的判断作出响应，透过拓展重要的软件供货商达到企业合约制，以获得规模经济（economies of scale）之利益，其公司的经济结构将会浓缩，节省更多成本。

       2007年以前，各式各样的供货商与Johnson & Johnson个别的区域及事业单位之间进行生意往来。事隔不久，现在几乎所有Johnson & Johnson的个体都可以受惠到以量制价的利益。根据Council的说法，至目前为止，那样已为公司在2007和2008年间，省下了1亿5,000万美元。

       她同时也创立了企业再投资的策略，帮企业节省了大笔花费。“我们都知道IT的其中一个目标，是创造具竞争力的机会与革新。而这些全部的东西都需要投资。”Council表示。“关键是为投资而开源，因此，我们并非都在为完全一样的钱而奋斗。”

       Council考虑到，有关了解与管理供货商的业务流程是相当关键的事，那是IT采购副总向她报告（而非向资源部门首长报告）；就好像在2006年，Johnson & Johnson聘她任职CIO之前一样的状况。为了确保CIO能获取她所付出的代价，她说：“办法是创造适当的人际关系”。

       经济走下坡，预算向上爬？

       在这些艰难的时期，预算增加与节约并不会产生矛盾，Becky Blalock辩述，她是Southern电力公司，一个位于美国乔治亚州亚特兰大市，拥有144亿美元资产公共事业公司的CIO。

       Blalock的IT预算，在过去3年，平均每年增加了12%。现在是3亿美元，或者是营收的2.1%。但那并不表示IT是在扩张的，她说。有些增加是来自于移除业务单位中晦暗不明的技术花费，然后应用至公司的IT经费上。“公司已经把钱转送到我们手上，去解决他们的问题。”她说。

       以Southern目前正安装的自动读表系统（automated meter-reading system）为例。“假如我们把技术加进来，那就会有所花费，但是那会帮我们节省每个月，必须派人去读取计表的费用。”她说。再者，此系统可以收集任何Southern想要的时间间隔数据，提供公司了解客户更详细的使用特征。如此一来，就可以制定新的，以及更有利的定价计划，她表示。

       Blalock与他们的CFO Tom Fanning，有很好的工作伙伴关系。考虑到IT需求，这一点颇有远见，“现在就开始投资。”Fanning是这公司的前任CIO，这亦有所帮助。

       “我们知道，他了解我们公司，还有什么样的技术是必要的。”Blalock表示：“能那样被体会，我们是很幸运的。”

       Ryder系统的IT预算，自从2001年开始，便不断地下降，不过今年即将逆转，Bott表示。

       考虑到经济环境，Ryder公司比平常早两个月就开始进行预算编列计划（从9月提早至7月），让经理们有更充裕的时间思考，哪些事项是该优先处里的。那意指，IT部门与Ryder的4个营运单位经理，每周，有时是每天都有会议要开：诸如车队管理解决方案、供应链解决方案、中央支持服务与国际业务等。

       Ryder目前正在IT投资的模式中，而且与2007年相比，2008年的预算是更高出的。尽管如此，这数字还是相当“保守的，Bott表示，有些方案已经被暂且搁置了。硬件与电信费用将持续减少；人员雇用预算冻结。他的技术支持部门已经海外委外；电话中枢办公室开销被严谨地管控，几年前Ryder将主机换成现在的中阶服务器（midrange servers），而且是以较低价购得（他拒绝透露厂商名字）。还有一些其它可以被删减的，Bott说。企业必须现在就投资在软件与基础架构上，才能持续地看到来自IT的报酬，他说：“我们已经为取得的经费，负相当的财政上责任了。而现在，直接了当地说，已经没有那么多的机会可以这么做了。”

       “在这7年来，我可是第一位有办法增加IT预算的CIO。”他笑着补充道。

        随着2008年的展开，我们会看到Bott是否仍然喜逐颜开。