一些基本问题浮出水面。例如谁与供应商谈判元器件合同？谁负责产品设计？以及OEM如何维持与关键客户的关系。技术预测公司的总裁Pamela J.Gordon在近期的一个圆桌论坛上说：“解决谁拥有合格供应商和IP问题将需要经过漫长的过程。目前，OEM和CEM之间的关系将如何演变是主要问题，短期内这一问题会比较棘手。”

    OEM的核心竞争力正在改变

    OEM核心竞争力正由降低制造过程中的成本，转而主要考虑新产品设计、零件采购以及创品牌能力和外部控制问题。“一百多年以来，我们是真正好的制造商，一直很看中生产制造。”北电网络公司采购主管Ken.Bradley说，“但商业模式正在改变，我们必须集中精力于客户最关心的事务。如果我们所做的事不能为客户带来价值，而CEM公司同样能做到，那么我们为什么要做呢？”

    至于如何外包，没有一种适用于所有公司的通用解决方案。但当OEM不断扩大外包时，说他们实际上放弃了多少控制还为时太早。IDC公司的分析师Kevin Kane说：“为保持品牌和核心竞争力，OEM可以允许CEM深入参与他们的供应链。”

    以PDA 制造商Palm公司为例。Kane说，它的核心能力在于形成有效的运营体系，并出售其品牌。但是如果CEM证明他们有能力，Palm公司可能愿意外包更多的内部运作。他又说：“就加工制造而言，Palm的业务100%外包。我确信如果Palm公司提供较少的帮助，合同制造商们就能非常有效地设计从ASIC到主板到设备制造的每一件事情，那么他们就能够承担Palm更多的业务。”

    CEM不断扩大业务范围

    另一方面，CEM正以惊人的速度增长。为了获得更多的生意，它已经增加了各个方面的服务，其中包括工程和管理物流清单的能力。例如，新加坡的伟创力公司，已经建立了一个有900 名工程师的战略供应链管理集团，以帮助OEM设计产品。主管战略供应链管理的副总裁Dan Pleshko说：“这项投资已经让该公司从它的OEM 客户中赢得一些设计业务。”

    Celestica公司的战略高级副总裁Arthur Cimento说：“我们看到对顶级CEM增加产能的要求越来越强烈。”Cimento说,“我们成功的关键在于管理和建造一个集成的全球运营体系，并提高大规模系统级产品的产能。”

    合作中的问题浮出水面

    一些外包方面的问题日渐显露。目前，决定将制造业务外包主要是基于财务业绩的考虑，运营过程中的变化和如何执行却没有得到足够的关注。

    KPMG 咨询公司高科技实施经理Carlos Antonio Alvarenga说“在外包的财务决策和效果之间好像存在脱节，它将影响经营活动。OEM花费很多时间于繁杂的数目、决定要出售的资产和外包生产制造过程；但是，他们几乎很少花费时间注意那些决策对经营的影响。完全因为财务原因而剥离生产过程存在很多问题，这些问题必须在今后12到24个月里得到解决。”

    随着CEM在业务中的地位的改变，相应的一系列问题应运而生。例如谁参加设计？谁与供应商谈判元件合同？以及OEM如何维持关键客户的地位？等等。其中，设计问题最为棘手，因为涉及IP的归属问题。

    艾睿公司CMS发行集团总裁Harriet Green说：“在一个组织内部，工程人员和生产制造人员之间的关系一直存在挑战，加之第三方的参与，这种关系就变得更加难于管理。”目前，多数人认为OEM应把握设计。目前的挑战是OEM如何保证CEM向其供应商和经销商提供真实的需求信息，维持与供应商的关系，以保证新技术能应用于产品。北电公司的Bradley说：“如果他们不知道向CEM销售什么样的零部件用于北电公司的产品，我可能会失去同该供应商的关系。”
 
    根据圆桌会议上经理们的意见，如何继续维持关键客户的地位也引起许多关注。虽然OEM在决定其供应链如何运转方面有了相当大的进展。但是，一项重要的改变是CEM不再愿意只为大定单做制造和其他无效率的事情。这迫使OEM公司更加重视在自己的经营中如何减少无效率的运转，以避免没有协作支持的风险，甚至失去关键客户。

    需求的波动和预测的失误使问题变得更复杂，这使CEM更不愿意承担风险大于收益的业务，KPMG公司的Alvarenga说。CEM期待OEM能承担初期的风险。