“可持续采购既可以看成是需要降低的风险，也可以看成能够带来竞争优势的机遇。”在大多数企业，采购职能的转变分为四个阶段：

“交易性采购”——这个阶段的采购等同于购买。分散化的采购是战术性的而非战略性的，采购人员仅仅需要基本的IT技能和文字技能即可胜任工作。

“成本驱动型采购”——采购与内部战略的相关度更高，但是并未被纳入整体战略中。首席采购官会运用包括成本分析在内的高级分析方法，对采购成本有了整体性的认识。

但是，在这个阶段大多数采购经理人的思维依然是“如何降低成本”，而不是“如何创造价值”。

“整合采购”——这个阶段的采购和企业战略保持一致。为了满足所有利益相关方的需求，首席采购官需要具备分析和谈判的能力，并且能够影响同事和供应商。

“顶级采购”——首席采购官将采购战略和企业的整体战略相匹配，而且采购战略占据中心地位。

在这个阶段，采购人员需具备“变革能力、战略思维和影响他人的能力”。他们能够和供应商，尤其是拥有互补资源的供应商，建立起稳固的关系，他们还能够实施治理、降低风险并且提供创新性的产品与服务。

“供应链风险、原材料稀缺和其他的环境和经济因素都将采购和供应置于商业前沿。”

第一种是“去中心化的”结构，由于采购部门在过去不是独立的部门，所以大多数都是这种结构；

第二种是“协调式的”结构，尽管此时的采购依然是去中心化的，但是有一个专门的办公室来协调采购政策与采购活动；

第三种是“混合式的”结构，企业买方会建立“消费中心”来对“本地买方”进行补充；

第四种是“中心化的”结构，即所有的本地买方都被置于一个办公室的监督之下。

“采购战略需要和组织战略一致，也需要和组织流程一致。”

第一个周期（即商业战略周期）中，采购部门制定“愿景、目标和战略”。“很多人认为，同时也有确凿的证据表明，如今的供应链比过去更加脆弱。”

第二个周期是“战略采购”，包括战略的规划和实施，可分为以下五个步骤:

“确定采购的愿景、使命和目标”——在商业战略周期中，由于采购与母公司的其他部门密切相关，采购的战略规划和目标需要与母公司的愿景、使命和目标一致。为此，采购高管应该参与公司整体战略和目标的制定，并将战略和目标与精心挑选的业绩指标挂钩。

“分析形势”——要想制定强大的采购战略，必须要知晓供应链是如何运作的以及外部实体和事件对其有何影响。

可以采用PESTLE分析法（即分析“政治、经济、社会、技术、法律和环境因素”）来评估公司的运营环境；可以采用SWOT分析法（即分析“竞争优势、竞争劣势、机会和威胁”）来评估采购过程和供应链。此外，还要分析所有利益相关方的需求。

“发展采购战略”——首先定义所有采购事项，比如全球采购；然后确定每个事项的执行计划；紧接着根据这些计划的影响力对其进行排序；最后，制定出您的战略。

“执行采购战略”——采用适当的项目管理工具来监控采购战略的执行进度，如“工作分解结构、甘特图和PERT图（即计划评审技术图）、关键路径分析”等工具。

“不断学习和提高”——战略采购周期涉及收集和评定可用的绩效信息，并且评估采购团队和相关负责人的表现。

“仅仅将采购看成是‘交易’，会让人忽略采购的战略作用，那就是采购对长期竞争优势的影响。”

第三个采购周期是“采购子过程”，包括各种内部流程和程序，比如负责日常下单顺序，管理与供应商的关系。

“尽管很多人著书立说指出供应链成员要加强合作，但这还远未成为现实。”

战略采购依赖于强有力的“供应商关系管理”（SRM）。采购人员希望与供应商建立起牢固的关系并且争取到有利的采购合同条款和条件，因此SRM对其非常重要。

若要管理好供应商关系，首先要挑选有强大人际关系网和值得密切合作的供应商。有效的供应商关系管理要求建立“合约金字塔”来排列供应链合同，并设立“供应商仪表盘”来监控供应商的表现。

“大多数战略决策都是在会议室讨论并达成的，然而这种场合采购人员往往缺席，其影响是显而易见的。”

谈判采购价格和合同时，要将“战略成本管理”融入公司战略。战略成本管理涉及对“价值定位”的竞争分析和“供应链分析”，包括“信息流、存货、现金和从首端供应商到终端消费者的整个过程”。

这条供应链包含“最终处置过程”，受“成本动因分析”的影响，而“成本动因分析”关注的是供应链“过程、活动和决策”的价格。

“战略成本管理不是一个新理念，但是很多组织都难以贯彻这一理念。”

由于所谓的“低成本国家”的发展，贸易壁垒的减少，以及区域贸易协议组织（如北美自贸区NAFTA、南美的南方共同市场MERCOSUR和亚太地区的东盟ASAN）的涌现，全球采购也随之兴起。

要考虑“真实整体的终端到终端的供应链成本”，以此判断您的全球采购策略是否最佳。要进行“总体拥有成本”分析以规划您的全球、地区或当地采购。

计算所有的成本，包括“出厂价”、运输费用、风险成本、存货成本等。其他需要考虑的重要方面包括：

市场时间敏感度——如果时间要求紧迫，那么耗时较长的全球采购可能不是最佳选择。

产品需求稳定度——需求的不稳定性要求供应链足够灵活，即“快速应对不可预知的需求变化的能力”。然而，全球采购的灵活性很差，因为全球采购通常会延长“入境交付周期”。

劳动力成本——如果商品的劳动力成本很低，那么全球采购的必要性和吸引力就会大为降低。

运输成本——产品越笨重，全球运输的费用就越高。未来的运输成本可能会上升，更加强调低碳足迹，因此考虑全球运输成本变得愈发重要。可以根据密度来判断产品的价值，如果是高价值或高密度的产品，比如钻石，其运输成本不是大问题。

知识产权风险——离岸采购增加了知识产权方面的风险。

透明度——如果供应商的距离近，那么您就更容易知晓其“供货安排”。距离越远，可能了解到的信息就会越少。

“采购对可持续发展最显著的影响体现在选择供应商和与供应商的谈判上。”

现代供应链面临的风险越来越严峻和复杂。有三类风险与企业的采购运作息息相关：“地理风险”、“环境风险”和“行业及商品风险”。有弹性的供应链能够抵御这些风险。

“任何企业都很难预测未来的采购会是怎样，企业不应拘泥于当前的供应管理，否则将难以适应未来的变化。”

可以通过“供应链风险预测”来评估风险：

详细了解供应链——全面了解供应链，包括所有的“节点和连接”。·

确定关键路径——某些节点和连接的失效可能会给整个供应链带来毁灭性的打击，从而将企业利润拉低。因此，这些节点和连接会构成整个供应链网络的关键路径。·

了解关键路径可能存在的风险——您将发现供应风险、需求风险、过程风险、控制风险和环境风险，做一次全面的评估。·

判断波动的影响——有些供应链的风险很大，可能会导致企业破产。确定“现金流风险”方面潜在的最危险波动。

“战略成本管理是采购发挥战略作用的重要方式。”