文/刘鑫 包商银行行长助理、包银消费金融股份有限公司董事长

载于《中国银行业》杂志2018年第11期

消费市场的繁荣助推银行服务转型，零售业务已成为商业银行重要的收入来源。随着宏观经济快速发展，消费在GDP中的占比迅速上升，社会经济活动的主体正在转向个人，C端消费客户逐渐成为市场聚焦的核心，个人消费的需求随之快速增长。近几年来，受银行业充分竞争和利率市场化的影响金融脱媒趋势明显，银行贷款融资占整个社会融资总量的比重迅速下降，存款与现金业务也更多的转向财富管理，银行的收入结构和客户结构都发生了非常大的变化。以满足个人消费需求为主的信贷业务不断增长，相关收入正在逐渐超过对公业务收入，银行经营中“重批发、轻零售”的现象得到扭转。

从银行业经营的经验看，国外银行零售业务的规模占比普遍在40%以上，并呈现逐年上升的趋势，如美国花旗银行的零售业务利润占比超过70%，美洲银行的零售业务利润占比也超过40%。从2009年起，我国银行零售业务收入年均增速已达23%，国内表现较好的招商银行2016年零售业务贡献度已超过50%，其他银行机构零售业务收入贡献率也达到或超过了34%。麦肯锡公司也预测未来5-10年零售银行对于银行业的利润贡献会超过50%。零售业务成为商业银行重要的收入来源，银行零售转型已是大势所趋。

数字经济成为社会发展的主旋律，正在重塑经济竞争格局。摩尔定律揭示了信息技术的发展规律，即处理器的性能每隔18-24个月会翻倍。随着时间的推移，云计算、大数据、物联网、人工智能、虚拟现实等新一代信息技术逐渐加速成熟，社会经济活动更多地以数字化、数据化的形式呈现，信息技术与经济社会各领域更深层次的融合使得数字经济跃上舞台，并成为发展最快、创新最活跃、辐射最广泛的经济活动。

相关研究表明，截至2017年底，全世界互联网人口规模已超过40亿，全球近70%的人口拥有手机，其中超过半数为“智能型”设备。信息基础设施的不断完善和更多智能设备的投入使用，加速了全社会的连接水平，降低了经济主体参与经济活动的壁垒，数字经济作为经济发展新动能的作用日益凸显。

数字经济不仅是对原有经济体系的补充和融合，更是底层的深刻变革。数字经济与实体经济的不断融合，促进了资源的优化配置，提升了全要素生产率，大量新的商业模式、经营业态和组织形式被孕育出来，新的市场和产业增长点不断涌现，经济发展的技术延展性不断增强，商业、产业、企业活动的边界不断拓展。相关资料表明，数字经济时代，全球10%的消费品零售已经转向互联网，全球40%的广告支出也转向数字渠道。仅在2016年，美国数字经济规模就达到了10.8万亿美元，约占GDP的六成，列全球第一位。2017年中国数字经济增速为17.24%，规模达到3.4万亿美元，占GDP比重约为三成。数字经济在国民经济中地位稳步提升，成为我国经济提质增效，实现高质量发展的新动能，数字经济正在重塑经济竞争格局和发展图景。

数字经济时代商业银行面临的重大挑战。数字经济改变了原有的商业运行逻辑和商业发展模式，推进数字时代的商业银行发展，需要解构商业银行发展所面临的环境变化及挑战。首先，互联网和大数据技术的应用使得整个社会包括银行业发展的基础设施发生了改变，基于互联网场景和消费模式的消费生态对金融业的发展提出了新的要求，大量互联网公司和金融科技公司借助技术切入消费金融领域，给商业银行发展带来挑战，银行需要通过拥抱互联网实现“自我革命”。

其次，供给侧结构性改革的推进，利率市场化、存款保险制度、账户分级管理、直销银行与民营银行牌照的发放等政策和措施的推出，使得银行业的重大经营性约束条件发生了根本改变，银行需要做出新的适应性举措。

再次，互联网与信息技术的进步改变了人与人之间的连接方式，基于社交工具所建构的社会关系由星状变成了簇状，社会体系更加立体多维。各类移动智能终端和社交工具的交互使用使得在线生活成为一种常态，网络空间与现实生活空间逐渐融合，银行服务需要兼顾多维场景，融入整个社会经济体系。

最后，互联网渗透率迅速提高，数字经济正在从底层变革为全球经济的发展模式，整个社会经济生态因工具多样而碎片化，却也因网络的存在而融合。信息技术改变了经济体系的底层架构，改变了社会经济的运营模式。在社会整体向零售转型的时代，银行作为社会经济的关键环节也必须做出改变，从操作到流程都需要重新再造。当数字经济变革的大潮来临之际，银行与其被动数字化不如主动数字化，以“自我革命”的姿态应对各种复杂挑战，顺势而为才是最好的选择。

嵌入与融合是数字经济的核心状态，银行需迅速融入“破界”的产业生态体系中。随着新一代信息技术特别是移动互联网和物联网的蓬勃发展，人与人、人与物、物与物的互联互通得以实现。连接的广泛存在使得传统经济活动供给与需求严格的划分和清晰界限日益模糊，行业价值链发生了改变。在供需过程中，借助于大数据技术的运用，用户需求被充分的挖掘，产品或服务的设计和开发更有针对性，个性化需求得到满足。需求者可以借助互联网技术充分参与设计生产的全过程，整个过程更加透明，生产者已不再是单纯的生产者，需求者也不再是纯粹的需求者，产品和服务的供给和需求呈现出融合的状态。

在阿里巴巴创造的互联网商业生态中，基于交易便利性、安全性和时效性的需求，金融支付工具被嵌入整个电商交易环节之中，并随着技术的发展和完善逐渐融合进交易体系中。科技的运用突破了传统交易的时空界限，促进了生态融合。余额宝的产生，更加凸显了互联网商业交易过程中所蕴含的金融属性和需求，对银行业最大的启示是以互联网为底层的商业生态中蕴藏着巨大的金融服务机会，目前这种需求的体量已经非常的庞大。

同样，微信红包的表面层展现的是社交，中间层像游戏，但其底层实际上是银行转账行为，只不过这个转账过程是方便的、舒适的、无感的。对于银行来说转账是一个基本业务，但微信将社交、游戏、金融服务融为一体，整个产业的生态环境都随之发生了变化，各个生态之间的已经“破界”了，银行只有快速融入到产业生态体系中才有发展机会。

银行零售转型的路径是“移动化+数字化+深度场景化”。由于传统银行的体系是B2B的，整个体系的搭建难以与散户化、零钱化、碎片化相匹配。当转型至B2C模式底层的革新成为必然，“移动化+数字化+深度场景化”成为数字时代银行零售业务的主要特点，为客户提供“无感”金融服务也就顺理成章，传统银行所要面临的是整个运营流程的再造。在商业生态从B2B到B2C转化中，由于连接和深度场景化的存在，金融领域的应对策略必然是嵌入、融合、共生。

基于新一代信息技术驱动的数字经济时代已经到来，银行数字化进程不可逆转。消费市场的日趋繁荣以及信息技术带来的消费模式变革，银行服务必须深度嵌入并融合到多维度、高频化的交易场景中，围绕场景触发、数据驱动的内生规律提供信贷服务。实现数字时代银行零售转型的策略主要包含以下四个方面，需要循序推进。

明确转型的目标，并为此制定清晰的战略。数字经济和零售信贷市场的崛起来势凶猛，对注重稳健经营的传统银行形成剧烈冲击，稍有不慎可能付出巨大的代价，因此银行转型必须做出万全策略。一方面，需要继续稳步推进原有银行体系的数字化进程，逐步适应数字经济和零售市场繁荣所带来的机遇与挑战。传统银行机构体系庞杂，转型难度大，需要循序渐进。通过不断地促进金融服务与数字化技术的深度融合，逐渐感受并吸收互联网的思想，逐步加快银行业务体系、运营管理机制的转型进程，然后不断强化转型的力度、拓展转型的范围。另一方面，是通过单独设立一个完全适应数字经济的业务单元或独立数字直销银行事业部进行积极探索。面对互联网和金融科技公司的激烈竞争，传统银行也需要快速融入数字经济体系和生态，因此加强对金融科技、数字化场景的敏感性，通过单设机构以贴身肉搏的方式探索数字化转型的路径和模式非常必要，时机成熟亦可顺势孵化出单独的持牌机构或子公司。

提供强有力的组织保障。为确保探索的有效性、及时性，必须提供必要的更加有力的组织保障，以确保改革探索思路明确、目标清晰、规划完善、实施到位。在现有监管环境和公司架构下，需要通过设立单独的事业部，赋之以相应的信贷资源支持、独立的风险授权，匹配单独的财务，独立的人员薪酬考核等，保证其独立性，才能确保各项措施能够获得强有力的实行。

首先，要构建独立的流程性架构。数字时代的互联网的扁平化结构具有高效、灵活的特点，基于数字时代的新型银行体系也需要适应互联网的运营模式。在独立数字直销银行事业部体系中，将原来传统银行的直线职能制架构转变为流程型的架构，形成统一性、系统化的流程管理，以清晰的责、权、利配置，最小的成本单元，构建各单元之间的价值交换关系，使得流程管理者与价值创造活动结合更加紧密，灵活性更加明显。流程性架构是开放型的组织结构，可以使价值需求更加集中和一致，决策结构的扁平化使得部门协作更加通畅，企业与市场生态的契合度显著提高。

其次，招揽并培养具备互联网思维的复合型金融人才。数字经济改变了社会经济的运营模式，技术、产品和服务需要快速升级和迭代，传统银行的系统一次性到期升级的模式因不能适应这种高频次的变化而受到挑战。数字直销银行需要不断地进行系统升级、运营改造、产品与服务创新等，面临巨大的人才压力。科技与金融加速融合，使得具备互联网思维，拥有信息技术、互联网和大数据分析能力的复合型金融人才更具优势，这也是独立数字直销银行机构的必备资源。

再次，构建数据驱动的决策方式。数字经济带来生产方式的改变，公司的决策、运营、管理更多地是基于数据验证和数据分析，而非更多地依赖决策人员的直觉和经验所做的模糊判断。数字直销银行体系构建数据驱动的决策方式可以使得商机识别和未来趋势预测变得相对容易，更为客观和透明的决策可以提升信任和支持度，有利于数字直销银行决策效力和执行效果的提升。

最后，注重支付账户体系的输出。账户是互联网产品和服务的基础性配置，也是互联网核心的产品价值体现，构建具备强大竞争力的数字直销银行尤其需要注重支付账户体系的建设。可以利用政策和技术优势，深度切入互联网交易场景，协助场景方搭建底层账户体系，通过支付账户体系的输出提升交易的便捷性，通过各类活动固化用户的使用习惯，增加顾客粘性。拥有完善的账户体系还可以增加支付账户的资金沉淀，在负债端形成稳定的资金来源。

形成独立的数字直销银行品牌。基于宏观经济环境和监管政策的原因，银行进入零售时代其业务完全同质化是事实。银行之间的竞争从短期内看是依赖于效率的提升，而从长期看竞争的本质是形成稳定、可识别的直销银行品牌。事实上，数字经济时代，由于业务和产品的同质化，银行业在零售新业务上和快速消费品行业没有本质区别，真正能形成区别于其他机构，具备自己核心竞争力的只有品牌。由于从传统渠道和互联网端进来的客户是两个层面的，基于客户属性的差异性，以区别于传统银行体系独立的数字直销银行品牌服务，从互联网端进来的长尾客户可能更加适合。

条件成熟时获得单独的数字直销银行牌照。商业银行开展直销银行业务存在两个背景，一方面是数字时代信息技术不断进步，科技与金融的深度融合给传统银行业务带来挑战和变革的机遇，另一方面是消费市场的繁荣带来银行信贷市场规模扩张所蕴含的商机。推进数字时代商业银行零售转型的目的是形成适应数字化时代新技术场景的零售信贷服务能力，但不排除在鼓励设立商业银行各类子公司政策背景下，时机成熟时获得单独的数字直销银行牌照，形成完善的成数字银行体系。

数字经济时代互联网的广泛应用促进了消费市场的繁荣，一个以数字技术应用为特点，融合金融科技的规模庞大，且成长迅速的零售信贷市场正在形成，构成了由零售信贷提供商（包括小额贷款公司、消费金融公司、融资租赁公司、信用卡业务中心、中小银行机构等）、资金批发商（大中型商业银行、消费金融公司等）、零售信贷服务商（信息技术公司、支付公司、咨询公司、征信机构、评级机构、培训机构等）共同参与的市场体系。

包商银行基于对零售信贷市场发展规律以及技术创新可能对银行经营体系带来影响的判断，明确了“做数字时代的零售信贷市场的深度参与者”的发展目标，制定了清晰的发展战略推进数字化转型进程。通过创设纯数字银行机构“有氧金融”和包银消费金融公司，包商银行成为零售信贷体系内的零售商和批发商，以及零售信贷市场的深度参与者。

“有氧金融”是包商银行零售业务数字化转型的重要实践，客群定位为互联网业态中的小微企业用户和自助能力强、认可线上金融服务的个人用户。2013年，包商银行开始了内部调整与组织变革。2014年6月，包商银行正式启动数字化战略转型项目，转型策略和方向被明确，国内首家主打互联网智能理财平台的“小马bank”正式上线，这是包商银行布局互联网金融的第一步，也是中小银行在互联网金融方面的最新尝试。2015年，包商银行将数字化银行确定为全行发展的四大战略业务板块之一，数字化银行作为“新金融服务新经济”的战略重点受到全行的重视。2015年8月28日，国内首家数字银行业务平台——包商银行“有氧金融”正式成立，实现了包商银行在互联网和数字化经济时代对商业银行组织体系和运营模式的创新探索。

包商银行“有氧金融”在组织体系上采取了相对独立的事业部制业务单元，匹配有单独的财务资源、信贷资源，核心系统、组织架构、市场运营，并实行单独额风险审批策略和人员薪酬考核政策。“有氧金融”内部采用扁平化的组织结构和流程性架构，决策效率和管理效能较传统直线职能组织架构明显提升。

作为纯数字直销银行，“有氧金融”人员构成中科技开发人员占比超过50%，具备明显的互联网机构特征。借助于现代信息技术，有氧金融建成了包含大数据平台、SAS分析平台和营销系统等的数据基础设施，形成了数据驱动、数据决策的生产方式，可以采用多维度、多途径的数据进行运营管理、风险防控和精准营销。“有氧金融”深度嵌入到为客户在线生活提供服务的移动互联网应用场景中，将银行的账户体系、财富管理、消费信贷等产品和服务融入到互联网企业的业务流程。本文原载于《中国银行业》杂志2018年第11期。