——《周易·未济》

　　一、银行业应保持继续转型的定力

　　当前，中国银行业正处在一个微妙的当口。

　　从业绩表现来看，银行业似乎已经告别最艰难的岁月：根据安永近日发布的《中国上市银行2017年回顾及未来展望》报告中所披露的数据，去年41家上市银行全年实现净利润合计人民币15,409.72亿元，比2016年度增长5.10%，且增幅较之实现了1.42个百分点的上升。不仅如此，这些银行在取得业绩增长的同时，不良率也从2016年末的1.65%下降至1.55%，在经济增长尚未迎来实际拐点的当下，这些成就的取得实属不易。

　　这就支持和强化了银行内部的保守声音。他们认为，通过长期的经营实践，商业银行已然形成了一套能够适应经济周期挑战、逻辑自恰的固有经营模式。银行当下所需要的，不是颠覆，而是改良，新兴的技术成果和商业经验不过是发展长河里不时泛起的朵朵浪花，可以为我所用，但不能替代传统。

　　再者说，业绩回升，不良下降，实践不是已经用客观的数字证明了观点的正确么？

　　然而这次非同以往，从更宏大的视野来看，小修小补必定难以为继：经济发展是在进行“新常态”的质的换挡而非仅仅量的降速，利率市场化已行近收官且不可回撤，全球背景下的流动性均在进入较长的收缩周期，金融领域的“去产能”不是已经完成而是正在进行，质言之，发轫和服务于工业化中期的银行传统资本密集型经营方式在新时代已然步履维艰。更严重的是，一系列新兴科技在商业和金融领域的广泛应用，事实上也对依靠信息不对称和价值时空错位盈利的行业根基造成根本挑战。

　　另外，仔细解剖银行业在去年相对亮眼的业绩，恐怕也很难支撑“银行转型喘口气”的观点，毕竟，这不是回暖，最多只能算是特定背景下因缘际会的“小阳春”，主要还是得益于利息净收入的增长及管理进一步精细化对成本端的压缩，而被各方寄予厚望的“转型”尚未产生规模化效益。

　　这是为什么？

　　在笔者看来，问题的关键主要是没有找到转型的牛鼻子、胜负手——或者均匀用力、摇摆不定，或者逡巡畏惧、走走看看。确实，银行转型的方向可谓“乱花渐欲迷人眼”，种种的概念、种种的方案充斥坊间，各个市场、各个技术难言放弃。工业互联网是明日之星，互联网服务三农是广阔蓝海，区块链+重构生产关系…

　　而在这林林总总中，我独看好新零售，现今，唯有它真正具有牵一发而动全身的力量。

　　二、决胜新零售确有必要

　　一千个人眼中有一千个哈姆雷特，新零售亦复如是。不过，抽离一些商业炒作和过分演绎的成分，基本确定的事实是作为以14亿人民消费升级的确定需求为坚实基础，新零售依然是一个正在成长的事物，模式尚未定型，范围仍在扩展，且其作为当下和未来一段时间市场竞争的主题，呈现不可逆转的趋势。

　　在这一基本判断之下，从市场规模来看，新零售从线上2C服务出发，渐次波及至线下衣食住行商超等零售业务，再由此继续攀爬产业链，可以实现对上游生产企业的逐步整合，其空间和舞台足够广大。反面观之，互联网企业由电商到新零售，固然是经营逻辑的自然延伸，但确实也是线上流量濒临枯竭的无奈之举，而所谓线上对线下的整合带动，主要是指模式或逻辑而非特定企业的一统天下。可以预见，未来会有更多类型企业、更多市场领域卷入新零售，而作为他们的长期合作伙伴，银行过去沉淀的优势也将逐渐显现。

　　另外，从新技术的应用和新商业的孕育方面，新零售也是兵家必争之地：一方面，移动互联、人工智能等前沿技术的应用改变了传统的信息处理和分发方式，使渠道聚合而为平台，有望打破消费进化的瓶颈，重塑生态圈和产业链，催生新的商业模式；另一方面，数据的互通、场景的渗透，使得消费可以逆向牵引生产及技术变革，重构人货场关系，为新零售带动促进新制造、新金融铺平道路。

　　三、新零售与银行尚需磨合

　　不得不说，虽然努力以正规军自居，然而，脱胎于“野蛮生长”的互联网母体，新零售短时间还是难免“草莽之气”，无论是自身的成长还是与金融的协作，还需要时间的磨合：

　　第一，客户服务。随着网购渠道渗透和零售市场扩展，叠加前沿技术和商业模式对“全民消费”的熏陶，除了70、80、90后继续发挥主力担当外，“新新人类”和“银发一族”也越来越明显地表达自己独特的消费需求。在更多客户被整合进新零售的统一市场之下，以年龄结构、知识水平、财富层次为主，领域细分也越加明显。在此背景下，商业银行传统的单一、标准客群服务策略可能承受巨大压力。

　　第二，产业整合。虽然旨在整合全产业链，但囿于主客观条件，各家互联网企业的商户整合并未完全如预期般顺利，从实际效果看，呈现出对原电商生态企业、有实际转型要求的如商超等特定企业以及需要流量导流面向终端消费者的零售企业整合力度逐级衰减的趋势，而对于生产企业则明显整合不力。

　　第三，渠道融合。渠道融合是新零售的发力点，按照理想设计，线上渠道带流量、做交互、提供数据分析，线下渠道搞体验、收数据、转化变现流量。整体来看确有一定效果，但“两张皮”现象在一些场景上还是存在，线上线下融合既要考虑两者逻辑是否能妥协、融合，还要考虑线下有线上无法逾越的边界。

　　第四，技术能力。虽然眼花缭乱的是前端交互、展示以及支付技术，但更多是卖噱头、引流量、讲故事，实际在新零售中发挥核心作用的应该是运营能力，特别是支撑其进化的大数据技术。这就要求商业银行一来在研发资源有限的情况下，主次之分应该摆正，二来需要明辨是非，选择真正踏实、适格的伙伴开展合作。

　　四、银行发力确有基础

　　不过，银行同业通过多年的努力追赶与适应，商业和技术能力也远非“昔日吴下阿蒙”。特别是通过与互联网企业的长期“互驯”，商业银行在战略层面已经普遍把智能化、轻型化引领的“大零售转型”作为未来发展的突破口，在其中，金融科技作为技术与金融高度融合的新型业务模式，更是成为银行专注主业、回归本源、提质增效最有效的驱动力。

　　落实到执行层面，在开放生态上，置身流量经营逐渐主导销售模式的今天，基于场景的生态合作将是未来银行开展业务特别是零售业务的关键。在此领域，同业普遍发挥线上渠道引领作用，用统一理念整合各式渠道，努力营建开放性金融生态。

　　在服务细分上，银行同业纷纷持续深挖自身资源禀赋，扩大优势领域，不仅通过产品、服务，还以综合运用各种新营销方式进行迁徙转化。

　　在技术设施上，银行已能在业务上规模化应用大数据、云计算等成熟技术，并努力探索区块链等前沿技术落地，在经营管理上还以智能化系统建设为抓手为转型提供基础。

　　五、互联网企业角色转换

　　在对业务和能力进行评判后，另外一个不容忽视的变量——互联网企业的动向也值得分析，在这里一个基本判断是，进入“互联网+”的后半程，这些企业之于银行可能更多是“友”非“敌”，理由如下：

　　定位层面，过去，互联网企业往往被金融因为收益和风险错期而呈现的靓丽外表所“迷惑”，兼之有监管套利的“友好”环境，均高调进军金融试图大展拳脚。然而，随着自身对金融理解的加深，监管的规范，特别是其赖以形成比较优势的“科技”并没有带来本质上“降维打击”，对金融的过多介入反倒引来更多风险，连累了自身经营和市场估值。在这个背景下，互联网公司又纷纷抽身而出，试图将自己定位与为金融“服务”的科技公司，这就为与商业银行的合作铺平了道路。

　　能力层面，随着业务的快速拓展，互联网企业的管理半径也在相应增加，水平随之相应衰减，虽然有技术的加成，但也只能是减缓而非逆转这一趋势。为了使自己的管理效率保持在一个合适的高度，互联网企业也有必要聚焦自己擅长的专业领域，而将金融等能力达不到或者说效果不经济的业务与合作伙伴分享。

　　环境层面，如前所述，随着新零售在产业链上的逐步深入，越来越多的企业或主动、或被动地卷入，能够适应并生存下来的企业势必会拉平与互联网企业的能力鸿沟，互联网企业也不能做到各个市场都专业，无法实现一统江山或寡头垄断，这自然为银行提供了腾挪跌宕的施展空间。另外，全球范围内经济民主主义的回潮，国家对经济活动介入的加深，人们基于自身权利焦虑而产生对互联网巨头的普遍不信任，客观上也限制了这些企业的无限扩展。

　　六、总结

　　新零售固然大势所趋，但还大局未定。银行虽然客观上还在产品整合、生态建设、平台搭建、数据驱动等等方面还存在问题，但也不宜妄自菲薄，而应努力抓住这一风口，以发展带动转型。回首过去，在以规模取胜的旧时代，客户经理可以以“一壶酒”打遍天下，仅凭出色的营销能力就可带来亮眼业绩；展望未来，在以新零售为代表的新征程，银行需要“十八般武艺样样精通”，通过对销售、运营、产研、风控等不同模块的综合把握来占领市场先机。在这场竞争中，大型银行有强大的自主能力，中小银行有开放的柔软身段，鹿死谁手，尚未可知。