金融创新进入新的演化阶段，亿欧第2期深度系列报道「拆解新金融」解读代表项目的商业模式创新、技术突破、差异化经营策略等新特征。

在上一篇对马上消费金融CTO蒋宁的采访中，亿欧对其“多产品、线上线下全场景”的竞争策略进行了分析，本文介绍创始人CEO赵国庆的战略布局及行业观察。

【项目要点】： 马上消费金融是国内23家持牌消费金融公司之一，具有牌照资源优势。与同类型消费金融公司相比，马上消费金融走的是全产品、全场景、自主研发全链条技术系统布局的路径。对标微众银行、网商银行，也具有零售百货股东的线下资源优势。

公开资料显示，截至9月底，马上消费金融活跃用户1000多万，单日放款量近亿。重庆百货财报显示，马上消费金融2017H1营收12.66亿。

以下为赵国庆分享的部分精彩内容（有不改变原意的调整和编辑）。

消费金融5要素：资金+场景+数据+品牌+上下游协同

Q：现金贷一直是近期行业的聚焦点，对此您有哪些观察？

A： 现金贷是“中性”词，社会上一些公司的有益尝试确实覆盖到了银行等金融机构难以覆盖的次级人群，但如果采用高利率覆盖高风险的方式会衍生出道德危机。

长远来看，当前市场所表现出来的“用高利率去覆盖高风险”并不代表现金贷的本质。

马上消费金融属于非银金融机构，但很多用户也并没有覆盖到。行业从业者需要自律，要坚持“KYC”原则，强化用户选择和风险控制，对信用状况差、没有偿还能力、共债严重的群体不能提供服务。

Q：马上消费金融与拥有小贷牌照的互联网公司有哪些区别？

A：首先是合规能力。消费金融牌照的监管主体是央行和银监会，小贷牌照是地方金融办，不同的家长对孩子有不同的要求，孩子的成长状况也会不同。

其次是风控能力，持牌消费金融公司可以对接央行征信系统，对用户的授信模型和催收策略会起到巨大帮助，从而影响风险表现。

此外，金融机构的资本充足率在10倍左右，远高于小贷，消费金融公司可以进入银行间市场，通过同业拆借、同业授信获得较为合理的资金成本。

资金渠道影响业务规模，资金成本和风险表现决定客群合成和逆向选择比例。逆向比例过高风险成本就高，从而导致总成本又高，形成逆向选择。创业公司最难的是获取消费金融牌照，但更难的是善于运用。

Q：消费金融的核心要素是什么？

A：当初创立马上消费金融在选择股东时，我考虑了5个要素：一有钱，能跟得上持续的资本消耗；二场景；三数据；四品牌；五上下游协同。

按照这个标准，我谈了很多，最后入围的就是现在这几家——重庆银行、阳光财险等是金融背景，具有低成本资金优势；重庆百货、物美控股、浙江小商品城3大线下零售商都是线下消费场景。

Q：信贷零售、消费金融也成为银行内部越来越重要的部门，是否给消费金融公司带来压力？

A：消费金融整个行业需求强大、供给不足，给正规军留下了比较好的市场空间。

消费金融创业最大的壁垒是牌照的获取以及之后的标准合规运作。非持牌的互联网公司在监管趋势下，要么回归经营，要么转化为技术服务的角色。

具备零售能力的银行应该是我们对手，下一步他们的风控、技术上来之后，竞争上会处于比较领先的位置。

其实这3个类型中，从单个公司来看体量都很渺小，而市场培育、用户教育都是整个行业的事情。

这个过程中，银行往下沉，消费金融公司也会往上走，是双向竞争的过程。消费金融公司不能吸储，在资金成本上不占优势（马上消费金融约4%-6%），但在管理、技术、决策等方面更灵活，且就单一业务类型进行单点突破，就像“一根针插到底”，所以综合成本更有优势。未来，这个赛道上会存在多种类型的玩家，客群也会进一步细分。

全场景合作策略，下一阶段全面“下沉”

Q：如何理解场景的作用？

A：要辩证来看，不能绝对。从获客的角度，场景中的用户密度高，可以集中、批量获客，降低获客成本，线上的京东与线下的物美，都是同样的道理。

从风控角度，把控资金的用途，辅助风控决策，但这还要取决于你对场景中商户的管理程度。

但需要注意，获客可以依赖场景，风控不能依赖场景。对于消费金融公司而言，并不是给场景授信，而是给人授信，也可以说是给人后背的数据授信。

消费金融的长远的前景在于回归场景这个本源，能力与场景无关，但商业模式的目的和结果一定在场景上。因此，场景的作用可以总结为——获客源于场景、风控能力构建高于场景、最终服务于场景。

长远趋势来看，场景是消费动作发生的地方，我认为，伴随动作而触发的“动作金融”是未来发展的趋势，这也是马上金融坚定选择与各类场景方合作的原因。

Q：马上消费金融已经进入单日放款1亿的量级，在业务量和场景拓展方面，近期的扩张速度如何安排的？

A：没有刻意追求增速。马上消费金融整体是线上线下结合的方式，但线上线下都会有瓶颈，所以要关注两端的瓶颈。

目前的基本策略是线上是重点，阿里、京东、腾讯、去哪儿网等主流的线上平台基本都签约了。

下一步的重点可能是“往下沉”——可开拓的领域一个是中小型电商，另一个是细分领域的互联网化，如垂直领域的电商平台。

线下方面，除了股东资源，主要采取“总对总”的方式批量获取场景，如合作的3大运营商中，中国移动达成总对总合作，入驻中国移动的门店合作，我们都会探讨这种总对总的，线上线下结合的方式。

从集中式时代进入分布式时代，不做资金通道，构筑全链条内生力

Q：马上消费金融第一个财年就做到了盈利，盈利的来源具体是哪些？

A：考察盈利的关键为是否可持续，即盈利来源是否来自自身能力。

目前一些消费金融公司作为中间渠道，前端用交保证金的方式与助贷公司合作，后端与银行打好关系，压低资金成本，而不自己去做技术和客户业务，能够短时间内大规模盈利。

但这种方式的盈利是不可持续的，一是风险不可控，二是助贷机构做大以后也将会PK掉中间通道，直接与银行对接。

以前，获客、审批、放款等一系列动作是银行内部独自完成的。但金融科技将各个内生环节改造成为了外生的能力供给，由集中式变为分布式。

各个环节都有金融科技公司运用互联网、大数据、人工智能等技术提供外部供给，银行机构基本上被“节点化”，被外生公司所取代，沦为资金通道。甚至有些互联网公司只做用户和数据变现，输出白名单，并认为这是趋势。

但马上消费金融的思路是构筑获客能力、风控能力、数据能力、IT能力、催收运营能力、融资能力的全链条内生力。

消费金融是一体化能力，而非单向能力。合规能力是第一位，然后是科技能力、风控能力，技术和数据的投入是永恒的投入重点。

之前，我也认为互联网的很多逻辑和方法可以复制到金融领域，很多公司就是烧钱获客、然后变现再烧钱再获客，很长时间不盈利也有很高的市值——但我发现这是错误的，消费金融的资金渠道是银行间同业拆借，如果不盈利就很难获得资金，然后就要不断放大资本杠杆，这违背金融规律。

所以，金融公司要构建内生能力，这个能力的核心是合规能力，以及盈利能力。

Q：多产品、线上线下全场景展业模式是马上消费金融公司的主打特色，产品和用户体验上有哪些特点？

A：用户体验是所有业务的核心，但不同公司有不同的差异化竞争策略，非持牌公司通常做不了循环额度，而很多持牌消费金融也只做单一产品，但马上消费金融实现了现金分期，循环额度和商品分期同时推，创造用户粘性，保持财务均衡。

另外，业务、产品、风控、研发肯定是综合的战略协同。协同过程中，我们自主开发了活体人脸识别、智能客服、呼叫中心系统、智能催收系统等一整套消费金融技术系统。

对于为何要自主研发，其实，科技很难做成老中医，什么病都能看，而应该是垂直深挖，自建能力。所以很多技术不能外包采购，自主研发才能实现与业务更好的匹配和迭代。同时，也正在筹备技术向B端机构输出。