1275年，当伟大的探险家马可·波罗在阿拉伯海的索科特拉岛海钓鱿鱼时，他发现海平面上飘着一块块暗黑色的蜡状物质，它散发着粪便般的恶臭，但很快又变成了阵阵清香。马可·波罗怀疑这种奇怪物质来自于抹香鲸，事实的确如此。

这种物质名叫龙诞香，曾是香水行业炙手可热的香料，它是在鲸鱼吞下鱿鱼嘴等难以消化的东西后形成的，最终会随着鲸鱼的呕吐物和粪便排出体外，漂浮到海面。龙诞香在海面上漂浮的时间越长，散发的香气就越浓，这引得世界各地的香水供应商趋之若鹜。

如今，香水厂商已经没有必要到海里去寻找罕见的龙诞香。只要来到德国东部名不见经传的比特费尔德镇，你就能找到这种物质。

化工厂在雨中闪耀着光芒，厚重的云层挂在两层高的老式砖厂上方，空气中弥漫着令人不快的气味，不断刺激着你的嗅觉。“C12MNA。”史蒂芬·穆勒(Stefan Muller)解释道。他指的是甲基十一醛，这种化学物质正是空气中恶臭的来源。

2013年，穆勒从父亲手中接管了这家中型化工企业Miltitz Aromatics。Miltitz使用一种效率极高且广受欢迎的方式生产合成龙诞香。“原先需要300个大气压才能生产龙诞香，我们的旧工厂达不到此标准，所以我们设计了一种无需加压即可生产龙诞香的专利方法。”穆勒说。

Miltitz不仅生产龙诞香，还为全世界最著名的香水厂商生产原料。公司开发专为生产龙诞香和其他热门芳香物质的创新生产流程。虽然仅有50名员工，但该公司在2015年实现了1400万欧元的营业额，客户包括世界各地的大型香水制造商。“当今香水行业的2000种成分中，有1600种是化学合成的，其他则来自于自然界。”穆勒说。

最近，瑞士圣加仑大学小企业和企业家研究院向德国23家企业授予了“未来冠军”称号，Miltitz Aromatics是其中之一。这些企业的出口比例均在40%以上，而且它们都是科技领袖，早早控制了新市场，甚至即将以极高的增速成为其所在领域的领军者。穆勒表示，企业必须频繁进行自我改造，才能尽快地充分挖掘自身潜力，否则永远无法在资本密集的化工行业保持竞争力。

“微跨国公司”时代

根据汇丰银行发布的《贸易风》(Trade Winds)研究报告，到2050年，第三次全球化浪潮将把全球贸易规模推升到目前的四倍。与以往不同，专家认为中小企业是最新浪潮的最大受益者。新的科技和全球化平台将弱化地理位置与企业规模的作用。该研究的作者甚至提出了“微跨国公司时代”，认为未来似乎属于专业、灵活、精细的中小企业。

在全球范围内推出广受欢迎的新颖产品和服务至关重要，而且这些产品与服务需要在更短的时间内完成开发。“未来属于反应迅速的企业。”惠普CEO梅格·惠特曼(Meg Whitman)曾在达沃斯世界经济论坛上如是说。

然而，像Miltitz这样的公司是个特例。整体而言，曾备受赞誉的德国中小企业已跟不上时代。德国工商总会(DIHK)曾在《DIHK创新报告2015/2016》中大声疾呼：中小企业已经落后。在员工人数不足250人的企业中，只有41%计划“扩大创新活动”，而在规模更大些的企业中，这一比例达到60%。

对德国中小企业而言，难道数字化的发展只对自动化生产和网络化工厂(即工业4.0)产生积极作用？这些中小企业难道没有意识到，只有提高新产品的开发速度并构建创新商业模式，才能保持全球竞争力？

卡斯滕·亨特里奇(Carsten Hentrich)和迈克尔·帕奇梅耶(Michael Pachmajer)已指出风险所在，他们在新书《通向数字企业之路》中探讨了中小企业对数字化的封闭态度：只有约50%的家族企业希望转变商业模式，但并不知应如何转变。

当然，也有不少中小企业正在积极进行创新与转型，通过重组来进行自我改造。这些企业转型步伐很小，远不像硅谷创业公司那样具有颠覆性，但同样在各自的领域取得了巨大成功。

例如，齐格弗里德·克普(Siegfried Koepp)在2000年左右领导企业开始转型。1999年成为EMG Automation公司总经理后（这是一家来自德国绍尔兰德地区的专业自动化公司，生产从机械生产用的电动液压导轮和红外测量产品到磁悬浮工艺等一系列产品），他立刻取消了层级制部门，创造出一种新的扁平结构。“此后，除了管理层以外，整个团队由20-50名员工组成，成员共同合作，并在从分销到组装的整个工序链中承担相同的责任。”克普说。

克普的重点是消除部门思维。这位60岁的工程师解释道，当员工被封闭在各自的领域内，缺乏整体观念，这会导致视野狭窄，引发权力斗争，大家在会议上相互指责，推诿责任。他还发现，作为公司内部的小型“权力中心”，部门领导经常会阻碍变革进程。

创造新系统

改革阵痛不可避免。克普说，多数管理岗位不得不被撤消，但很多员工也难以适应。经过一年的磨合后，约有80%的员工适应了新系统，走上正轨并得到进一步发展。但其他一部分员工却慢慢落后于公司的脚步。克普说：“第一年挑战极大，作为总经理，我必须保持耐心，循序渐进，不厌其烦地解释为何新的结构有利于公司发展。”

但时间证明，为此付出的勇气和努力都是值得的。“突然之间，从订货到交付，我们对公司的整个业务流程有了全面的认识。”短短数月后，EMG就把生产时间缩短了一半，总库存减少了40%，生产力提升了15%。在克普的革命实施六年后，公司营业额达到了原先的三倍。

然而，身为德国机械制造协会(VDMA)一员的克普深知，EMG只是德国中小企业中的个例，多数企业不愿接受这种彻底的组织变革。为了推行扁平化结构，老板必须信任自己的员工。一个在管理上事无巨细、任何事情都要亲自拍板的老板会延长决策流程——即便是最扁平的组织结构，也无法解决这个问题。

变革管理专家凯·安德森(Kai Anderson)和珍妮·乌利希(Jane Uhlig)在《灵活企业》（The Agile Company ）一书中谈到了“权力下放”原则：老板应该给予各项业务部门“很高的自由度”，员工的想法可以在组织中实现与发展。

克普很认可这个原则：“如果能对某件事情产生真正的影响，人们就会突破自己的极限，对此我有亲身体会。”正因如此，必须为员工提供足够的自由空间，使员工可以自主决策，紧密参与决策流程。“这意味着管理层不只要容许和倾听不同意见，还须重视这些意见。”

安德森和乌利希也认同这一观点，并认为在灵活的组织中，亲和力已成为管理人员的标志性特质之一，这一点比以往任何时候都更加明显。Miltitiz的穆勒表示，员工须知道自己会犯错误，但当员工能对一家公司产生影响时，其“内在动机”便会被调动起来。“这对我们十分重要，因为我们是小公司，不可能支付与大型化工企业相同的工资。”他说。全球最大邮购公司奥托集团(Otto Group)负责人迈克尔·奥托(Michael Otto)甚至很推崇“失败文化”：曾在一个项目上失败过的员工是最有价值的，因为他们肯定不会再犯相同的错误。

单纯下放权力还不够。对于希望尽可能多开发一些创意的公司而言，成功的管理者必须将不同的视角和技能整合到一起。“我们要重点培养那些能将不同视角与技能进行整合的管理者。”卡斯滕·亨特里奇说。

安德森和乌利希认为，“创新的起点”是“开放组织及其思维”以及“新的组织结构和思维方式”。如果50多岁的工程师闭门造车，其创造新想法的机会肯定比不上将工人、开发者、设计师和客户关系专家聚在一起来得更多。

培育创新

伊格尔斯海姆的Wittenstein SE特别希望进一步整合团队。这片位于维尔茨堡以南25英里的地方被当地人称作“圣母大地”，很多由玻璃和裸露水泥建成的未来建筑散落在此地起伏的群山之间，建筑里面则是一个个移动办公室，办公室里有很多娱乐空间以及用于思考和互动的开放空间。

欢迎来到未来，欢迎来到创新工厂(Innovation Factory)。这里由Wittenstein斥资3500万欧元打造，2014年投入使用。开发者、程序员、技术员和营销专家都会与生产团队并肩合作。安娜-凯瑟琳娜·威登斯坦(Anna-Katharina Wittenstein)自2016年10月起负责该公司的驱动系统业务，据她介绍，这里创造的绝大多数价值都会在以40米为半径的范围内实现，持有不同观点的同事可以直接互动。

工厂名副其实，不仅接纳创新意识，更能催生创新工艺。威登斯坦最近开发了一种全新的齿轮，更确切地说，是一种没有“齿”的齿轮，能够将生产率提升40%。这种“星系传动系统”在汉诺威世博会上荣获“赫尔墨斯奖”，最近还斩获了“德国商业创新奖”。

仅仅是将不同的专业人士聚在一起，还不足以形成健康的团队整合，公司还要在年龄和性别方面实现多样化。EMG的克普认为善于思考、打破常规至关重要，质疑传统的人往往能够果断地推动讨论进程。

Miltitz的穆勒更进一步，让他的客户也参与到创新流程中。“我们经常在与客户沟通后提出新的创意，”他说，“正因如此，我们的销售人员见客户时都会带上一名化学工程师，这样就能提供科学的视角。”

扁平的组织结构、优秀的团队、新的产品创意，这一切听起来都很好，但在很多情况下仍然不够，尤其是当企业只考虑改进核心业务时。数字化正在颠覆整个领域，所以必须保持宽广的视野，还要进入新的领域和市场——即使要因此退出原有领域。这正是约瑟夫·熊彼特(Joseph Alois Schumpeter)提出的“创造性破坏”概念。

然而，只有为数不多的几家公司要求员工定期对商业模式进行重新思考。“可惜的是，这种模式在行业中依然少见。”罗兰贝格全球运营战略行业中心负责人托马斯·里恩(Thomas Rinn)说。

事实上，当看到近年来数字化生产或工业4.0对诸多行业带来的转变时，就会明白无误地感受到这种“创造性破坏”的必要性。例如，很多重型机械目前都已实现计算机化，IT公司也开始由此进入机械工程行业，希望占领此业务中最有利可图的领域，把机械制造商变成单纯的零件供应商。

这对某些企业来说是致命的，例如抽线机制造商Ernst Koch GmbH&Co. KG。“机械的生命周期往往很长。”该公司管理合伙人约亨·科赫(Jochen Koch)说。该公司拥有120名员工，年营收为4500万欧元，获利的主要业务是周期较短的IT和软件部分。

正因如此，“创三代”科赫才将该公司从一家机械制造商转型为IT服务提供商，唯一外包的业务是数字支持。“我们决定自主培养软件能力，而非开展收购。”他说。科赫的员工都深入参与了决策过程，至今仍然如此。“针对应该自主发展哪些能力，以及合作企业能够提供哪些帮助，我们企业内部展开了激烈讨论。”

上世纪90年代末，科赫作出了一项重要决定：与其他中小企业展开合作，作为一站式系统提供商，科勒的公司生产从医用线束到滑雪索道使用的线缆等一系列产品。IT公司很难对科赫的商业模式发难。

“合作伙伴与我们并不存在竞争关系，我们可以利用这些公司的清洁系统、涂料机械等产品与我们的产品组合形成补充”科赫说，“鉴于数字化趋势的兴起和复杂程度的提高，这种合作变得日益重要。”

包括《贸易风》作者在内的专家都认为，科赫这样的合作模式符合未来发展趋势。网罗各种资源的商业模式越来越普遍——Euronics便是其中之一，这家欧洲电子巨头旗下有1500家不同的德国电子零售店，但这些零售店都使用统一的品牌，甚至还建立了一个电商平台以联通该公司的实体店和网店。

中心化走向终结

类似的交流合作表明，去中心化已成为潮流，不只是少数几家公司允许团队独立运营。EMG的克普表示，现代化企业的结构层级很少，只有一个执行管理层和会计等中央职能。其他都由团队负责，这些团队可在不同地点高效地开展工作。

克普和Miltitz的穆勒都不认为应彻底抛弃原有结构。与穆勒一样，大多数员工都住在莱比锡附近。若员工在家工作，并用Skype与公司保持联系，就不会有问题。

但具体到讨论和创新流程，现场联系和互动仍然很重要。在比特费尔德，穆勒仍会举行晨会，他的父亲坚持要求员工在早晨7点一起共进早餐。“我们总能在共进早餐时想出最好的创意。”穆勒说。