作者：金昱 中国工商银行城市金融研究所

来源：《中国银行业》

金融危机以来，零售业务的发展成为国际主要银行谋求转型发展的重中之重，并呈现出四大新趋势：零售业务基础强化，业务资源向重点市场集中；零售业务渠道加快整合，形成新的服务模式；“以客户为中心”理念指导零售产品和服务创新；以效率为标杆改造经营管理机制。

金融危机以来，国际主要银行纷纷推出了大刀阔斧的改革计划，谋求转型发展。这其中，零售业务的发展成为各家银行谋划未来战略布局的重中之重。为了适应外部经营环境和零售客户需求变化的新特点，提升经营效率和盈利能力，各行在零售业务领域推出了许多新的经营策略和管理方式。现分析总结国际主要同业在零售业务发展中所体现出的共性趋势，以期为我国商业银行零售业务改革转型提供参考借鉴。

零售业务基础强化 业务资源向重点市场集中

金融危机之前，零售业务在国际主要同业整体战略中的地位存在显著差异。如花旗、汇丰等以业务全球化布局为主要特征的银行，其零售业务早已实现在亚太、欧洲、美洲等全球主要市场的广泛布局，并成为支持其全球战略的重要基础。富国银行的零售业务基础雄厚，但主要集中在美国本土市场。德意志银行业务结构以公司金融和金融市场业务为主，零售业务基础相对薄弱。金融危机中,金融市场的剧烈动荡导致了众多国际大型银行经营业绩大幅波动，各行由此普遍意识到稳固的零售业务基础对银行持续性发展的重要性。零售业务不仅能为银行提供稳定的低成本资金来源，而且客户对存款、汇款、财富管理等重要零售产品的需求受经济周期影响相对较小，具有较强的稳定性。

区域策略：突出重点市场，形成特色优势。具体而言，在区域策略上，各行零售业务的布局重点更加突出，本国市场和经营基础雄厚的本位市场成为各行重点强化的领域，而对于那些业务基础薄弱、经营环境复杂、难以形成规模效益的市场，许多银行选择了退出策略。

汇丰集团放弃了“环球银行，地方智慧”的经营口号，根据新的资本配置准则，对全球业务布局进行了大规模调整。该行将全球区域市场分为四个层次。发源地英国和香港定为本位市场，中国、澳大利亚、印度、印度尼西亚、马来西亚、新加坡、中国台湾、越南、法国、埃及、加拿大、阿根廷等20个国家和地区为优先发展市场，此外还有以工商金融和环球银行及资本市场的国际客户为主要服务对象的网络市场，以及具有可盈利性、经营规模或专业优势突出的小型市场。在零售业务领域，汇丰将重点经营英国和中国香港两大本位市场，而从美洲、东欧、东南亚等地区大举撤退。

花旗集团在新的零售业务战略中，更加突出自身作为一家城市银行的传统优势，并与“经营网络在全球覆盖国家和地区上最为广泛”的特点紧密结合起来，进一步强化零售业务领域的核心竞争力。目前，花旗零售业务在全球700多个城市拥有3730家左右的分支机构。花旗集团确定了全球150个重点城市，这些城市贡献了全球GDP的1/3。目前，花旗在其中的121个城市占据显著市场地位。与此同时，花旗进一步加快了从市场规模占比较小、增强潜力不大的市场退出的步伐，全球零售业务布局的结构调整也走向深入。2014年10月，该行宣布零售业务从哥斯达黎加、萨尔瓦多、危地马拉、尼加拉瓜、巴拉米、秘鲁、埃及、日本、捷克、匈牙利、韩国等11个市场退出。此前该行已出售了希腊和西班牙的零售业务。这些交易完成后，花旗的零售业务将主要集中在全球24个国家和地区。在美国本土市场，花旗进一步增加在中心城市的集中度，重点在芝加哥、迈阿密、纽约、华盛顿、洛杉矶等主要城市增加了营业网点数量。

德意志银行在危机之前是一家以投行业务为主的综合性银行，零售业务基础相对薄弱。危机以后，该行也开始加大力度构建强大的零售业务体系。该行全面收购在德国本土具有雄厚客户基础的德国邮政银行。目前德国邮政银行零售客户数占德银零售业务板块的50%。未来德银零售业务的重点将放在德国本土市场，保持市场领先地位，而在欧洲和亚洲等海外市场，该行的零售业务将专注于提供顾问咨询服务和发展私人银行业务。

业务策略：强化综合化服务能力。零售业务板块所涵盖的业务范围呈现越来越多样化、综合化的趋势。越来越多的银行将财富管理、小企业融资等业务纳入零售业务板块，致力于为客户提供全方位、多层次的零售金融服务。

在业务策略上，各行普遍重视将各类基础性零售产品与自身在国际金融市场的优势相结合，构建零售业务与其他业务板块之间的协同发展机制，为零售客户提供更多个性化、综合化的金融服务与财富管理解决方案，将提升客户服务能力与全面挖掘客户价值有机结合起来。

在客户范围上，各行零售业务的覆盖面较传统范围明显扩大，大多覆盖了普通个人客户、高净值客户、小微企业客户等不同客户群，并根据不同客户的需求特点形成分层化的服务机制。德意志银行在2013年还将德国中型公司业务纳入零售业务板块。

危机之后的战略调整进一步加强了零售业务在各大银行整体经营体系中的地位，提高了零售业务的经营效率和盈利能力。零售业务以其稳定的盈利能力和扎实的经营基础，逐渐成为支撑各行经营业绩稳步提升的重要力量。

最近几年，富国银行、花旗银行、汇丰银行的零售业务收入在集团总收入中的占比始终保持在45%以上，其中富国银行更是高达6成。德意志银行零售业务收入占比也保持在30%左右，为该行深入推进战略转型提供了有力的业绩支撑。

加快零售业务渠道整合 打造新兴服务模式

在客户消费习惯变化和自身经营成本压力的共同作用下，国际主要同业近年来普遍加快了零售业务渠道的创新和整合力度。追求传统物理渠道与新兴电子渠道协同融合的多渠道经营策略成为流行趋势。

花旗集团在电子化智能银行发展方面走在全球前列。早在2007，花旗集团就通过渠道创新在新加坡市场打开了新局面。花旗的捷运网点建立在与新加坡大众捷运公司的战略合作基础上，主要选址于人流密集的地铁站和火车站等地，每个网点占地仅40-60平方米，配备2-3名员工，每周7天营业，每天营业12小时。这些网点可以提供包括股票开户、贷款发放等在内的各种金融服务。为了适应捷运网点客户快节奏的需求，花旗还推出了现场发放信用卡服务，客户在网点提供申请后，30分钟内就可拿到集成了捷运车票功能的信用卡。花旗集团借此机会迅速扩大了在当地的经营网络，零售业务市场份额得到显著提高。近年来，为了适应越来越多的客户选择非网点渠道完成金融交易的新趋势，花旗继续开拓多渠道经营新模式。2011年，该行在全球率先推出智能网点的概念，并在华盛顿、纽约、东京和釜山等城市推出智能网点。花旗在马来西亚、菲律宾和新加坡率先推出了新一代智能ATM“Citibank Express”，客户通过这种ATM可以完成传统网点几乎所有业务的办理。

花旗的多渠道经营策略把包括多功能旗舰网点、传统网点、自助服务亭、多功能ATM和各类电子银行在内的多样化渠道共同组成了一个综合化服务网络体系，大大提高了客户获取金融服务的便利性，提升了零售业务经营效率。

富国银行根据自身社区银行模式的特点，致力于改进网点模式，以增加网点服务客户和销售产品的数量，达到提供服务质量和摊薄业务成本的目的。富国银行在美国建立了约6200家成本相对较低的零售银行商店（Retail Bank Store）。这种零售商店分为两种，一种是“Retail Banking Store”,另一种是“In-store Banking Center”。前者是富国银行的金融产品超市，每个“商店”里面都经营包括房屋抵押贷款、商业贷款、财富管理、消费者金融、保险等在内的80多种金融业务和数百种产品，是名符其实的金融百货商店。后者是富国银行在超市等零售商店里派驻的网点，包括ATM 等自助金融服务机具，提供开户、支票、转账等简单的金融服务，并且有一名专业客户经理提供面对面的咨询服务。2013年起，富国开始探寻一种更新的零售银行商店模式，它占地只有约100平方米，是原来商店规模的三分之一或更小，可以提供包括无线设备和ATM等个性化服务，极大地降低了网点扩张的成本。

国际同业零售业务渠道融合的最新趋势强调包括人工网点服务、自助机具、网上银行、手机银行、电话银行、社交网络等不同经营渠道的整合和无缝衔接。银行借助先进的客户关系管理系统和业务管理系统，实现不同渠道间客户和业务信息的共享和即时传送。这种多渠道经营策略没有固定的模式，任何一个渠道都可以成为业务的触发点，客户提出业务申请后，可以根据自己的偏好，选择最便捷的渠道完成后续流程。与传统的物理网点相比，多渠道策略打破了银行服务的时空限制，客户可以随时随地向银行提出业务需求，银行业可以在第一时间做出响应。

在多渠道经营策略下，传统银行网点渠道越来越成为多渠道业务体系的有机组成部分。网点的服务更多集中在资产管理、顾问咨询等业务领域。网点的规模可以相应缩小，形式将更趋多样化。

“以客户为中心”理念指导零售产品和服务创新

面对激烈的市场竞争，更准确的定位和理解客户需求、提升客户服务体验、深入挖掘客户价值，已经成为银行在零售市场求得主动的必然要求。因此，在国际同业的经营实践中，“以客户为中心”不再是一句好听的口号，而是已经转化为实实在在的行动，贯穿于经营管理全过程中。它具体表现为，银行的业务组织和经营管理活动都以更优质高效地识别、响应、实现客户需求为中心，并在此过程中全面挖掘客户价值，提升银行自身经营业绩和市场份额。

富国银行以其社区银行模式在美国银行业独树一帜，并在近年来成为美国最赚钱的银行。这与该行对目标客户需求特点的深入研究和采取有针对性的措施密不可分。为了更好地服务目标客群，富国银行进行了以客户为中心的产品创新和流程再造。该行在零售银行部下设立了小企业贷款部，利用信用报告分析和自动化评级，专门负责小企业贷款发放，实现高效审批，并通过跟踪业务的处理情况，不断改进业务流程和服务。富国银行对于金额低于10万美元的微型贷款简化发放流程，对其审批和管理采用银行总部集中管理模式，参照商务卡产品进行管理。富国还将小企业贷款分为“企业通”和“小企业信贷”两个产品线区别管理。企业通的目标客户群更接近于“小微企业”，而企业银行客户规模则偏向于中小企业。富国银行差异化的贷款流程和产品提升了小企业客户满意度，从而拓展了客户群。

富国银行还建立了目标识别模型以及回应预测模型，用于提高大规模市场营销的效率。在数据挖掘的基础上，富国银行又进一步通过交叉销售，充分利用客户资源、产品资源和渠道资源，获得收益最大化。向老客户推销新产品比开发一个新客户的成本要低很多，并且，客户使用的产品种类越多，对银行的依赖性就越大，忠诚度会提高。据富国银行披露，2013年11月富国银行每个零售家庭使用的产品数平均达到6.16个，而2012年和2011年同期分别为6.05和5.92个。富国认为交叉销售的空间还很大，其目标是每个家庭8个产品。为了加强交叉销售，富国银行每年花费数亿美元于资料整合技术及建立数据库，以更深入地分析客户的产品需求，可以更有针对性地进行交叉销售。

花旗银行根据其客户国际化程度较高的特点，在零售业务中注重发挥自身环球银行的独特优势，推出了一系列特色产品和服务。2013年，该行在哥伦比亚、中国香港、马来西亚、墨西哥、新加坡和美国推出了Citi Prestige信用卡，该卡不仅可以在全球范围内使用，而且为持卡人提供了各类用卡奖励和特别优惠政策。同时，花旗还向信用卡和借记卡持卡人提供了酒店“特权”服务，在捷克、埃及、希腊、匈牙利、波兰、俄罗斯、西班牙、阿联酋、英国，持卡人可以在1000多家豪华酒店享受最惠价格、赠送早餐、免费互联网服务、推迟退房时间等优惠政策。2013年，花旗集团墨西哥子行Banamex在墨西哥市场首创一款移动读卡器设备iAcepta Mobile。通过这一设备，商户可以利用iPhone、iPad或iPod touch等设备完成芯片银行卡的刷卡交易。在拉美市场，花旗推出了移动应用程序Citi Benificios，通过该应用程序，客户可以在移动通信设备上快捷地获取各类零售服务商的折扣和促销信息。这些产品对于确立花旗银行独特的零售服务特色，巩固和拓展优质客户具有十分积极的作用。

2013年，汇丰在绩效考核方面实施了一项颠覆性的改革，在全球范围内将财富管理销售人员的奖金与销售额脱钩。客户经理虽然仍有激励制度，但不再同理财产品的销量挂钩，而是更侧重于对整体客户满意度、客户服务质量以及销售的合规性进行综合测评。同时，汇丰对该行客户的需求进行统一规划，包括教育、退休、养老、传承等，并围绕这些需求配置产品。

以效率为标杆改造经营管理机制

“以客户为中心”经营理念的全面落实需要银行前、中、后台之间的密切配合、联动反应。从主要国际同业的经营实践看，前台的产品创新和服务提升是建立在以效率为导向的中后台改革基础之上的。在具体的改革举措上，一方面是通过管理架构和组织方式改革降低内部组织管理成本。另一方面是以业务系统的改造优化为突破口，推进经营管理的集约化、数字化改革，提高集团内部信息传递效率和信息分析能力。

例如，汇丰在改革转型中将“以客户为中心”的理念进一步延伸到中后台业务支持和经营管理层面。从2011年开始，该行对全球管理服务架构进行了重组。根据全球一致性标准和严格管控、流程高效、公开透明的原则，汇丰构建起了由战略管理、财务管理、风险管理、营销管理、人力资源管理等11个部门组成的环球功能支持系统（Global Functions）。在管理模式上，汇丰按照“8×8”的原则完成了对有限发展市场的管理架构改革，由最高管理层到最前线的汇报层级不超过8级，每位管理人员直接管理下属人数不少于8人。通过这些改革举措，汇丰的中后台管理体系得到很大精简，运作效率得到显著提高，有效提升了对市场机会的识别把握速度和对客户需求的快速响应能力。

从2014年开始，汇丰的中后台改革进入第二阶段，其重点将由管理组织架构转向运行管理，通过对业务运行管理流程的精简优化，降低经营成本，提高经营效率。在零售业务领域，为了适应业务渠道多元化的趋势，该行推出了一个客户经理平台，这个平台将来自不同渠道的信息系统化整合，客户经理无需同时登录多个系统，提升了整个流程的效率和客户体验。同时，汇丰还搭建了客户理财产品管理平台(Wealth Dashboard)，客户可通过该平台获得一站式信息，了解所购买的所有产品组合的历史和最新情况。

其他许多银行也都致力于通过开发先进的业务管理系统来实现零售业务经营效率的提高。例如，德意志银行在2013年推出了零售业务新的系统平台Magellan，该平台集合了高效的核心业务处理平台、精简而标准化的产品和服务集合、创新便捷的多渠道应用界面和标准化的业务流程。基于这一系统平台，德银对零售业务流程进行了优化，并升级了网上银行系统。德意志银行同时增加了在大数据技术方面的投资，依托先进的数据分析技术，优化零售金融产品定价和风险决策，并提升向客户提供个性化服务的能力。