业内分析认为，银行资本进入P2P行业，一方面有利于银行实现业务多元化、转移风险、促进业绩增长、完善信用记录等；另一方面也有利于为风险已经过大的P2P行业带来先进的风险管理经验、更全面的征信信息以及更庞大的客户群体等。

监管层日前对银行参与互联网金融给予了更为积极的建议。

央行金融研究所所长姚余栋日前表示，可以考虑允许银行设立或者参与互联网金融子公司，从事P2P、第三方支付、众筹，甚至电子商务等业务。

银监会创新监管部主任王岩岫日前也在“中国互联网金融创新论坛”上表示，金融业应积极探索互联网金融领域的产品和服务创新，对于互联网创新业务应尝试探索专营事业部或独立法人的管理架构。

不管是专营事业部还是互联网金融子公司，都是银行在互联网金融管理架构上的变革。业内人士表示，这是在目前互联网金融竞争时代，银行在架构以及流程运作上的“突围”之举。

银行系P2P或成突破口

传统金融机构与互联网企业在互联网金融领域的竞争一直在持续。姚余栋在接受媒体采访时表示，现在是互联网大数据时代，传统金融业面临巨大挑战。应该按照双向准入的原则，允许银行通过子公司或者其他投资方式进行突围。

去年以来，银行纷纷上线电商平台和直销银行，被普遍认为是互联网金融倒逼的结果。

姚余栋表示，互联网子公司依托母公司，但相对独立于母公司，在业务和主体上分别服务，在技术和系统上发挥规模优势，可以考虑互联网子公司引入混合所有制，实行管理层适度持股，以符合互联网企业的激励特征。

目前来看，如果要设立银行系互联网金融子公司，银行系P2P或成为突破口。

事实上，从2012年3月平安集团正式上线陆金所平台开始，银行系资本就已开始进入P2P平台的构建和运营。

随着这两年互联网金融的爆发式增长，截至目前，已有多家银行搭建了各自的P2P平台，如招行的“小企业E家”、包商银行的“小马bank”、民生银行的“民生易贷”等。

“传统银行以融资的形式发展互联网金融业务，有利于促进互联网金融行业发展和传统金融服务的升级。”姚余栋说，应该允许传统金融机构特别是银行将来在市场上收购子公司，比如P2P或相关业务的公司。

业内分析认为，银行资本进入P2P行业，一方面有利于银行实现业务多元化、转移风险、促进业绩增长、完善信用记录等；另一方面也有利于为风险已经过大的P2P行业带来先进的风险管理经验、更全面的征信信息以及更庞大的客户群体等。

业务管理架构革新

据记者观察，虽然目前银行设立互联网金融专营事业部的还寥寥无几，也没有成立严格意义上的独立法人互联网金融子公司，但是银行业对于互联网业务管理架构的变革尝试已经开始。

在这方面，工行无疑走在了前面。近日，工行组建成立了互联网金融营销中心，统筹全行互联网金融业务的营销推广和运营管理，这是国内商业银行成立的第一个互联网金融营销机构，也是继工行今年3月份发布互联网金融品牌“e-ICBC”后，其在互联网金融领域的又一创新之举。

目前，工行互联网金融战略的执行主要是由产品创新管理部、电子银行部和信息科技部负责，互联网金融营销中心设在电子银行部下面。

工行互联网金融营销中心将通过组建专业化团队和整合全行互联网金融营销资源，统筹全行互联网金融相关平台、产品的营销推广和运营管理，并直接开展相关业务的线上市场拓展，从而打造专业协同、上下联动、线上线下一体化的新型互联网金融营销格局，加快推进“e-ICBC”战略。

为了在机制上更好地与发展互联网金融相契合，几家大行在2014年初均对电子银行部的组织架构进行了调整。工行将电子银行部纳入利润中心考核，建行将电子银行部更名为网络金融部，将信息中心更名为数据管理部，并且新设了移动金融处。中行也在去年成立了网络金融部，负责电子商务等互联网金融创新业务。农行也在去年组建网络金融部，与电子银行部合署办公，重点推进金融与互联网技术的融合创新。

业内评论称，传统银行对互联网金融的“反击”，已经从单纯的业务层面上升到了战略和组织层面。银行在互联网化过程中，已经充分认识到未来零售和网络渠道对银行业务的潜在挑战，纷纷试水互联网思维模式。

提升跨部门合作效率

从这个意义上讲，不管是互联网专营事业部还是互联网金融子公司，都是从架构以及流程运作上的“突围”之举。

实际上，在“互联网+金融”的浪潮下，银行已经纷纷“大象起舞”。在业务层面上，银行系电商、直销银行、移动支付等一批具有相对竞争力的产品纷纷涌现。

以工行为例，数据显示，经过一年多的努力，工行的“e-ICBC”战略已经取得良好开局。其中“融e购”电商平台对外营业1年多来，注册用户已达1800万人，累计交易金额突破1600亿元，交易量进入国内十大电商之列。“工银e支付”快捷支付工具客户数已超过5500万户。

不过，分析指出，在互联网金融的逻辑中，便捷、安全、流程化的操作方式是吸引客户的不二法门。而传统银行跨部门之间的合作以及效率显然还有待提高。目前大部分商业银行的互联网金融业务还停留在单个业务的互联网化阶段，互联网金融业务创新也暂由各个部门牵头开展。因而战略层面的推进都要受部门划分的制约，沟通协作效率相对较低。

不管是专营事业部还是子公司，都意味着相对独立的地位和更大的权限，可以做到“前台+后台+产品设计+营销”都在一个部门里完成，形成流程化的运作和效率的提升。业内人士认为，此举可形成部门联动、专业协同的格局，整合各家银行的专业金融资源，推动互联网金融战略的实施效率。