华润银行作为华润集团旗下的重要金融板块，与华润万家协同推出的“INSTORE BANKING”——“店中店”模式，是国内商业银行转型为社区化、便利店化的典型代表，也是美国社区银行在国内实践的典型案例。

Q：华润银行如何实现“店中店”模式？

A：客户最大化，成本最小化

在互联网金融兴起，网上银行、手机银行等成为客户日常接受金融服务的主要渠道与媒介的今天，传统银行网点正处于一个重要转折点。2013年以来，国内社区银行网点的兴起则再次证明了实体网点转型的迫切性。

众多国内银行，尤其是以城商行、股份制商业银行等为代表的中小商业银行，纷纷推进自身网点革新，并效仿以安快银行、富国银行等为代表的全球知名社区银行，学习他们独特的商业模式、客户体验及已成熟的经营模式。

尤其随着利率市场化的深入推进，中小银行的付息成本步步走高，负债端的经营压力使中小银行不得不放弃过去傍大户的经营模式，转向零售客户等基础客户群体。在此发展思路下，社区银行、金融便利店成为中小银行零售网点转型的重要目标。华润银行作为华润集团旗下的重要金融板块，与华润万家协同推出的“INSTORE BANKING”——“店中店”模式则在很大程度上成为美国社区银行在国内实践的典型案例。

华润银行如何实践“店中店”

华润银行从2011年起开始探索实践社区银行模式，并于2012年开设第一家社区银行网点。对于华润银行而言，社区支行网点的意义远不在于它是扩张社区金融服务渠道的一种手段或形式，而在于它融合了传统物理网点、自助银行和智能银行的多种功能，为加快渠道转型、深耕零售业务提供了重要机遇，更是零售银行传统商业模式变革的重要载体。

1、经营理念：“将银行做成零售店铺”

网点是银行为客户提供金融产品和服务的重要渠道，也是银行获取客户和维护个人客户的重要场所。因此，究其本质，网点本身也是一种零售终端，只不过销售的是金融产品和服务而非普通产品。

像安快银行、富国银行等将自己的网点更加贴近人心的称为Store（门店）一样，华润银行也提出“将银行做成零售店铺” 的新型经营理念——满足绝大多数客户最具共性的金融服务需求，充分利用华润集团下属华润万家密集的物理网点和客流，将社区支行网点开到大卖场去。

经过专业咨询公司和调研公司的可行性分析和模式设计，华润银行最终创新了一整套模式，形成独特的“INSTORE BANKING” ——“店中店”模式。依托这种模式，华润银行把华润万家的零售终端渠道资源转化为自身基础客户及有价值客户获取的孵化平台，有效阐释了集团产融结合的发展战略。

2、网点设置：“将网点开在与客户最容易有交集的地方”

“获客”是社区银行网点的重要使命之一。因此，社区银行的网点选址也成为整个社区金融战略的重要起点。国内多数商业银行通过与地产公司合作，将社区支行网点开进各大小区（如民生银行的“小区金融”便是这种模式的典型代表）。与之不同，华润银行则充分发挥集团优势，选择在人流量较大的华润万家超市 里设立轻型、便捷的“店中店”，所选的位置与现实和潜在客户有交集，并且贴近客户生活。网点设置的便捷性在便利客户的同时，也为获取大量基础客户提供了坚实的渠道基础。

华润银行这种“店中店”的面积通常在60—70平方米左右，店员只有6—7个，营业时间则延迟至晚上9点，全年仅春节三天休假，其他时间照常营业，最大限度地为客户获取金融服务提供了便利。

这种依托超市而设立的银行“店中店”使客户在日常购物的同时，可以便捷地享受银行的基本金融服务，包括开户、自助存取款、自助转账、个人理财、个人贷款、常见保险、公共事业缴费、通讯缴费与充值、交通罚款等多项金融便民服务。

3、产品及服务：产品设计突出客户体验为先

随着互联网金融的全面渗透，客户体验成为当前金融服务竞争的重要工具，通过客户体验在产品层面的有效凝结，来提升客户服务满意度以及对品牌的忠诚度也成为当前银行业获取客户、巩固客户关系的制胜法宝。

契合“体验式金融”时代客户金融服务需求特征，华润银行“店中店”模式设计高度重视在服务过程中的客户体验感受，全方位强调服务流程优化及办理速度的提升。一方面，产品设计强调标准化，使客户更加容易理解；另一方面，努力简化客户业务办理流程、提高办理速度，在当下强调时间效率的环境下，这一点尤其显得珍贵。

归纳起来，“店中店”的基本金融产品与服务以“四个快乐”为主——“快乐卡、快乐险、快乐金、快乐贷”。其中，“快乐卡”是华润银行与华润万家联合发行，同时具备万家会员卡和借记卡金融服务功能的金融IC卡；“快乐险”则是与华润保险经纪合作的保险产品，仅需6分钟即可完成投保；“快乐金”是华润银行推出的满足个人客户财富保值、增值需求的人民币理财产品，期限灵活、收益稳健、选择多样；“快乐贷”为个人消费信用类贷款，无担保、无抵押、手续简便，最快可在3小时内放款，贷款额度最高可达15万元。在个人业务方面，华润“店中店”基本实现了全功能。

4、渠道协同：线上线下一体化改善客户体验

随着大数据、云计算、移动互联、人工智能等新技术的日臻成熟及其在金融领域的广泛应用，如何与时俱进地推进服务模式转型，是未来中国银行业改革发展的一项重要课题。在此背景下，华润银行改变传统银行业纯线下模式，在“店中店”服务模式基础上探索、融合线上渠道，以互联网思维改进服务模式，线上线下服务一体化，进一步提升客户体验和感受。

2014年3月，华润银行直销银行正式上线。延续“店中店”风格，直销银行产品同样突出简单实用，涵盖“润日增”、“智能存款”、“预付通”以及“金融日历”在内的四款储蓄、理财、代缴费产品。通过直销银行与“店中店”的结合充分发挥两者优势，使客户既能感受到华润银行“店中店”贴心、优质的金融服务，又能享受到直销银行所带来的快捷与便利，从而增加对华润银行的忠诚度。

5、成本最小化：精益管理打造轻资产型网点

与传统支行网点较高的租赁资金、店面装修及人工成本不同，华润“店中店”模式强调“轻成本、轻人力”，着力打造轻资产型网点。

根据模式设计，“店中店”的面积不到传统网点的1/3，创建成本和年度运营成本分别为传统网点的40%和12%，而筹建时间也缩短了近2/3。同时，社区银行的运作以销售为中心，以业绩为导向，没有冗余人员；产品设计上注重快速营销和创利能力；产能方面，社区银行的人均产能不低于传统网点。

以华润银行2012年1月21日开业的首家社区支行——珠海前山万家支行为例，截至2014年6月末，前山万家支行资产时点余额达到2.2亿元，优于珠海同期成立的传统支行网点。在人均产能相当，而运营维护成本有效低于传统支行物理网点的基础上，“店中店”模式能够较快的达到盈亏平衡，而在此后较低的年度租金列支、人工成本、运行维护等变动成本则为“店中店”实现效益最大化奠定了坚实的基础。

6、发展现状：试点先行、逐步推广、同步优化

在社区银行模式的推进过程中，华润银行采取试点先行的策略，选择珠海和深圳两个消费水平较高的城市先期试点“店中店”模式。2012年1月21日，华润银行首家“店中店”社区银行于珠海华润万家前山店开业，“店中店”模式在珠海落地。2014年4-6月，深圳创业万家社区支行、深圳梅陇万家社区支行、深圳新安万家社区支行相继开业，“店中店”模式在深圳推行。

截至目前，华润银行在珠海及深圳共开设七家“店中店”社区银行。而社区支行的业绩表现也已达到预期水平。截至2014年6月末，华润万家前山支行资产余额2.2亿元，优于珠海同期成立的传统支行网点；而2013年初开业的华润万家珠海新香洲店支行和凤凰北店支行同期资产余额分别达到4424万元和2977万元，两家社区支行VIP客户增长排在华润银行珠海地区所有网点的第6位和第4位，表现优异。

经过两年的探索与积极实践，目前华润“店中店”模式已日趋成熟。与此同时，华润银行在前期试点基础上进行社区银行业态标准（包括位置布局、装饰、产品、营销、营运等方面）的全面梳理，并与专业咨询公司合作开展社区银行模式的优化工作，通过调研结果不断优化社区银行模式，进一步提升客户服务满意度及粘性，为全面推广“店中店”社区支行模式创造有利条件。

除华润银行外，目前国内与安快银行运营模式相类似的，较突出的还有平安银行。与华润银行轻资产型不同，平安银行则更加注重客户服务体验的改善，注重通过高精尖的科技元素，通过开设智能旗舰店等方式，将银行网点带入智能化时代，为客户提供“可看、可触、可感”的智能金融服务。

国内银行网点转型思考

近年来，国内商业银行不断适应外部环境变化，实施网点转型升级，从交易型向服务销售型转型、从网点物理功能分区到高低柜分离、大堂经理设置，从网点硬件转型到网点定位、绩效考核管理、流程优化等软转型，无不是适应以客户为中心的金融服务理念。更加系统化的网点转型，已有华润银行的“店中店”模式、平安银行的智能网点模式等。而多数银行（尤以股份制银行、城商行为代表）正试图通过更低成本、更加快捷的大面积推开社区支行布点来推动网点转型、抢占基础客户群体。

1、物理网点依然重要且必要

但是，社区银行涵盖战略、模式等各个方面，单纯地将网点下沉，将社区银行等同于“网点进社区”的做法，实质上制约了网点的转型发展。国内社区支行网点与普通网点在服务设计及营销规划方面没有实质性差别，没有形成一套社区银行应有的运作模式，纯粹通过抢占社区、铺摊子推广社区金融服务的粗放式发展模式值得反思。

物理网点是商业银行零售业务的基础经营单元，是其策略、管理和经营能力的重要着力点。随着电子银行的快速发展，新兴渠道越来越成为商业银行重要的销售及服务渠道，但是，物理网点仍然具有不可替代的作用，尤其在促进销售、满足客户的个性化、差异化金融服务需求、增加客户接触及提升客户体验方面等方面。

无论是安快银行、富国银行，还是国内华润银行“店中店”模式，都十分强调与顾客的面对面接触和与客户的深度交流与互动，尤其在处理电子渠道无法处理的金融业务、服务咨询等领域，物理网点的作用始终如一。银行要做的是进一步转变传统交易型为主的网点运营模式，向以客户为中心的体验、交流、咨询、销售服务中心转变，强调客户体验的改善，更加注重客户个性化、差异化、便捷性的金融服务需求。

2、未来社区银行网点转型方向

社区银行作为网点转型的重要试点，亟需转变为银行零售业务的主要阵地，使之成为积极开展零售业务、充满活力的零售商店。逐步形成以个人负债业务为重点，卡业务和个人贷款业务为龙头，个人综合理财业务为突破口，以提升网点综合服务能力、扩大个人业务市场份额为目标的社区银行业务发展策略，并建立起一整套与之相适应的业务发展所需的软、硬件体系，尤其是营销队伍、绩效考核、产品创新、市场细分与规划等制度体系建设，为社区银行健康持续发展提供制度保障。

与此同时，银行需高度重视服务效能建设，再以安快银行为例，其所有门店除了门店经理负责网点的营销活动组织工作外，其他员工都是全能店员，任何一名全能店员都能处理所有常规性的银行业务，这使得每一位员工都能出色地进行服务和销售，为进入门店的每一个客户提供专业化的咨询与服务。

以结构创新实现资产标准化从而降低网点运营成本和复杂性，以流程创新改变传统银行业务经营模式实现高效运转、提升精益生产能力，以产品性能创新取悦客户并推动增长，以服务创新解决客户在传统网点遇到的问题并弥补产品体验中的不愉快，以渠道创新保证客户能够在合适的时间以合适的方式获取金融服务，以品牌创新吸引客户并传递一种与众不同的身份感，理解客户本质性需求开展客户契合创新 ，唯有如此，网点转型才能真正落到实处。