增值服务和提高供应链管理质量的重大意义已经无法超过供应链成本的控制，也就是说在选择第三方物流（简称“3PL”）服务的时候，成本控制应放在第一位考量。任何一家企业或3PL用户，要想在竞争激烈的市场上生存和发展，严格控制和尽量降低其供应链成本（当然还有其不可分割的服务质量），是其关键决策的准则，而优化选择3PL服务则是坚持该决策准则的重中之重。

    据德国敦豪（DHL）的一份有关北美、西欧、亚太、拉丁美洲、南非和中东地区供应链经营管理的调查报告称，最近几年物流服务发展速度最快的亚太地区的3PL使用率2004年为84%，2005年为83%，而选择使用3PL的关键标准仍然是“成本”和“质量”两个因素，两者似乎已并驾齐驱。但是2005年出现的最大转变是，运输服务的价格因素，尤其是其产生的物流服务成本，在一定程度上似乎超过服务本身的意义。
   
    这是因为亚太地区的经济贸易受到从未有过的降低物流服务成本的巨大压力。几乎有71%的亚太地区托运人公开承认，他们在决定选择3PL服务的时候，已经把成本放在第一位，而把供应链管理质量的提高以及信息技术的应用放置其后。换句话说就是，即使3PL服务质量再好，其信息技术应用再尖端再现代化，一旦成本偏高，仍然可能落选，这是当前全球3PL服务发展的新动向。

    不可否认的是，3PL用户仍然一如既往地以合伙人或者协作者的身份改善其使用的3PL的运营业绩，但是与以往不同的是，现在的3PL用户似乎在选用3PL服务供应商的时候更加斤斤计较其物流价格。也就是说物流价格成为选择3PL的最重要的选择标准，而不像以往的只需要物流服务质量到位和信息技术服务现代化就可以，至于物流价格，稍微偏高一些也无所谓。现在的情况恰恰相反，所谓增值物流服务已经受到强大的市场压力，3PL服务供应商已经不能仅仅满足于货物的“门到门”、“零库存”和“一站式”服务质量，还要首先确保物流成本的竞争优势。
   
    如今的3PL服务供应商已经不能再吹嘘自己的资格多老、规模多大、信息技术多么发达、服务质量多高，甚至在某一方面占据排行榜冠军等等，这些都必须首先让位于价格，即服务价位是否比其它竞争者更具优势。倘若偏高，3PL用户则有可能考虑采用价位更加优惠的其它供应商。这一情况尤其在进出口贸易运输以及仓储服务等方面显得更加突出。这一切表明，3PL服务供应商必须通过资产重组或债务重组，在进一步提高货物运输服务全过程核心质量的同时，严格控制和降低成本，让客户在3PL服务成本方面得到更大的实惠。

    在一般情况下，亚太地区3PL运输服务的96%和仓储服务的88%，还有清关、经纪、进口运输和货运代理等等都是通过外包服务模式完成的，所有这类交易活动都牵涉到供应链管理过程中必然遇到的许多环节——拥有优化供应链经营管理功能的前置物流供应商（简称“LLP”）以及可以促使最大化提高供应链外包服务质量的第四方物流服务商（简称“4PL”）、物资管理，还有存货、进货、加工、客户服务、客户和供应商的相互联合、贸易金融管理等等。
    
    对于客户来讲，LLP和4PL所提供的单笔财务整体的全球模式产品物流服务，目前越来越吃香。因此无论是3PL服务供应商还是3PL用户，目前所面临的物流服务方面的挑战是：要竭尽全力提供或者千方百计选择最低成本和最佳质量及最高安全标准的物流服务，而且这类服务应该是可持续性的。对于3PL服务供应商来说，如果无法满足上述的“三最”要求，那么在竞争如此激烈的市场中将不得不承受越来越沉重的生存压力。
   
    所以今后的趋势是，3PL服务供应商将会扩大相互之间的战略合作，变相互竞争为合作共赢，其中一些实力强大的3PL服务供应商开始向4PL服务方向发展。而3PL服务供应商要转化为4PL服务供应商，关键要看其是否拥有卓有成效的全球一体化经营管理能力，能否提供超越物流核心服务标准的全球化物流服务。由于物流服务外包不断扩大，物流效益和效率的提高已经成为当前供应链经营管理的首选，仅仅靠物流服务供应商还不够，必须由物流服务供应商和物流服务用户的相互配合，密切合作。
   
    也就是说，物流服务供应商与其客户之间的关系不能停留在买卖关系上，必须提升到协作者和合伙人的战略关系高度，达到各司其职、相互信任、信息共享、互助互利、不断创新、共同成长。当3PL服务供应商和3PL用户的相互关系一旦被提升到合伙人或协作者的关系，双方的工作重点就是在提高物流服务质量的前提下，确保物流服务的成本控制和增收节支上。那种只顾自己利益、单打独斗的3PL服务供应商，其中包括远洋承运人、货运代理、托运人等，在今后的全球物流市场中的生存发展将变得更加艰难。

    据DHL的一份调查报告称，第三方物流服务的成本控制可以通过大量引进先进科学技术得以实现，首先是信息技术。当前信息技术可以帮助用户优化选择3PL服务供应商，但是大部分3PL专用信息技术范围十分有限，在透明度、内部管理方面，尤其是外包层面等方面难以达到客户满意的程度。反过来也说明，现在的3PL为客户提供的信息技术服务大有发展余地。
   
    当然信息技术服务必然产生成本，需要客户支付一定的费用，而增加费用又会造成客户的不满。这可能适得其反，本来想提高客户满意程度的3PL强化信息技术服务的结果反而让客户更加不满。怎么办？首先，3PL供应商和用户可以从双方洽谈的一开始就建立协作关系，双方共同出资构建互惠互利的信息技术平台；其次是使用射频识别技术（RFID），扩大以网络为基础的运输市场；再次是大幅度加强供应商管理和客户定单管理。

    凡是坚持引进上述先进信息技术的3PL供应商大都获得了巨大的成功，以亚太地区3PL服务行业为例，在业务量年年大幅度增长的前提下，亚太地区3PL外包客户服务满意率从2004年的78%提高到2005年的89%，物流成本则下降了11%，固定物流资产成本下降了33%，订单投入率从91.5%提高到95.8%，存货周转率从28.3%提高到29.7%。不过，当前亚太地区3PL的发展不平衡。大约还有43%的3PL服务质量和费用成本还没有达到客户满意的程度，往往被批评“说得（广告）好，做得差”，售后服务得不到保证；大约有70%的亚太地区3PL的服务质量长期得不到有效改善。

    DHL的这份报告最后指出，其实无论是亚太地区的3PL还是全球的其它物流服务供应商，在市场上面临的巨大商机和严峻挑战是同时共存的，关键是必须满足客户需求，遵循市场变化规律，不断创新，勇于改革，坚持为客户提供质量达标、价格实惠的优质服务。这样一来，3PL必然能够在其自身的奋力拼搏中迂回前进，不断发展壮大。